论家族企业的管理

　【摘要】：

　　家族企业作为重要的企业形式，在世界经济体系中占有举足轻重的地位：在美国，75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%;约70%的家族企业未能传到下一代，88%的企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。生存期短暂似乎是家族企业的宿命，中国的家族企业也摆脱不了这种命运的模式。中国家族企业尽管数量庞大，却只有为数不多的企业得到持续良好发展，大多数家族企业平均寿命不超过五年。大量案例表明，中国家族式企业模式呈现出一种易于创业不易于发展的局面。本文旨在通过对家族企业的现状及特征进行分析，对家族企业的优、劣势进行探讨，找出阻碍家族企业规模发展的实质性障碍，探求家族企业可持续性发展的途径，为家族企业提供一些有益借鉴。

　　本文分三大部分来论述家族企业管理，第一大部分介绍家族企业的概念、类型、特征，对中国现阶段家族企业的现状和存在的情况进行简要概述;第二大部分从笔者角度对家族企业的优势和劣势进行深入分析;第三部分根据家族企业以上情况的分析，提出中国家族企业可持续性发展的途径。希望通过这篇文章为家族企业提供较全面的家族企业现状及优劣势的参考，为家族企业探求合适的管理模式及合适的发展途径提供借鉴。

　　【关键词】：家族企业、管理、可持续发展

　　【正文】：

　　家族企业作为重要的企业形式，在世界经济体系中占有举足轻重的地位：在美国，75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%;在我国，家族企业发展迅速，其比重已经超过80%，特别在江浙一带，比重已经达到95%。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等，有文献称由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65～80%。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。然而,约有70%的家族企业未能传到下一代，88%的企业未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。生存期短暂似乎是家族企业的宿命，中国的家族企业也摆脱不了这种命运的模式。中国家族企业尽管数量庞大，却只有为数不多的企业得到持续良好发展，大多数家族企业平均寿命不超过五年。大量案例表明，中国家族式企业模式呈现出一种易于创业不易于发展的局面。本文旨在通过对家族企业的现状及特征进行分析，对家族企业的优、劣势进行探讨，找出阻碍家族企业规模发展的实质性障碍，探求家族企业可持续性发展的管理模式，为家族企业找到适合自己的管理模式提供借鉴。

　　一、家族企业概述

　　(一)家族企业的定义及特征

　　学术界对家族企业的定义众说纷纭：美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否家庭拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。还有一些定义大同小异，但基本也趋同于对所有权和经营权的认定。由此可见，家族企业的划分不外乎两个方面：一是家族对企业的所有权，另一是家族对企业经营权的控制。笔者认为家族企业的定义应兼顾两个方面，应该采纳的定义是：家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。这个是网上查阅的定义，未知出处。

　　家族企业是一种古老而常新的企业形式。首先从所有权方面来说，家族企业的产权具有“家族化”特征，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控，到复杂的家族系列各种形式都有。再者，从经营权方面来说，家族企业具有“亲缘化”特征，家族企业的重要职位一般由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。

　　笔者曾在三家家族企业工作过：一是仁和集团，夫妻掌控，丈夫占较大部分股权，妻子占较小部分股权，丈夫把握企业大局，妻子掌控营销大权;二是九江联盛集团，兄妹掌控，哥哥占绝大部分股权，把屋公司大局，妹妹占小部分股权，掌握公司财务命脉;三是九江财兴卫浴实业有限公司，三人掌控，丈夫、妻子和丈夫的兄弟，主要大局均由丈夫把握，妻子和弟弟均在公司管理岗位，家族在企业的成员特别多，但一般都是按能力分配工作岗位。这三家企业均在近十年得到建立和发展，并且都有朝更远大的目标迈进，其中仁和集团的一家公司已经完成了上市目标，其企业当家人已进入福布斯中国富人500排行版。三家企业均具有中国普通家族企业所具有的特征。

　　(二)我国家族企业治理模式的演变和现状

　　我国的家族企业从总体上看，基本上还处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，与国外的家族企业比较起来还很不成熟。一般来说分为以下三个阶段：

　　第一阶段：也就是在家族企业的创业初期，其组织形式以独资企业、合伙企业为主，一般规模较小、经营单一、结构简单，企业基本采取古典家族企业治理模式，表现为所有权与经营权合一，具有极强的凝聚力和向心力，家族成员间具有较高的信任与合作能力。尽管家族企业成员文化水平不高，缺乏专门管理知识，但基本能胜任管理工作，家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，这时家族企业能够成为有效率的组织。但是，当家族企业在市场竞争中，其内部资源有限性和家族领导者思维方式、能力等限制而导致内部交易成本增大，使得竞争力低下时，家族企业不得不寻求更适应的发展方式。

　　第二阶段：随着家族企业的发展，其组织形式也在相应地发生变化，由独立企业或合伙企业改组为有限责任公司，其治理模式也由古典家族企业治理模式向现代公司治理模式转变。家族企业中的组织成员结构也由亲及疏、由近及远向外扩张。各种问题接踵而至：首先，家族企业内部成员权力、利益纷争。其次，市场竞争更加激烈。当家族企业无法抵御激烈的市场竞争和扩大规模受制于资金短缺时，家族企业就会出让部分所有权以吸引人才和资金，来满足内部管理和扩大业务所需。此时企业的主要经营管理权虽仍掌握在家族成员手中，但来自家族外部的高级管理人员和技术人才在不断增多，并占据着部分高层管理职位。家族企业的管理者开始注意参股和实行股权多元化，注重吸纳家族外部的人才，加强规章制度的建设和规范。

　　第三阶段：一些家族企业的管理者意识到，要想企业持续健康发展，势必要走法人治理的道理，规范经营和管理，逐步发展为公众化公司，他们开始组建公司的股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代企业过渡，他们用股权吸引优秀的管理人才和技术人才加盟，并开始培养企业的核心竞争能力，打造自己的企业文化，建立起家族企业的良好声誉和品牌，吸引普通投资者加盟。

　　笔者所经历的三大企业中，九江联盛集团、九江财兴卫浴实业有限公司目前均处于家族企业发展的第二阶段，并正在向第三阶段迈进。而仁和集团通过“借壳上市”将原“九江化纤”的壳资源买入，以注入资产方式成功实现了曲线上市，当年仁和集团掌门人杨文龙个人资产增值近10倍，达20亿以上，接下来的几年通过增发配股成功融资7亿余元，实现了企业发展的质的飞跃。

　　以上是家族企业顺利发展的三阶段，但大多数的中国家族企业创业过程和发展轨迹却在不断地演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国家族企业在其初始创业阶段，通常充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处，从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。但是，接下来他们就会面临发展的瓶劲，这时候他们有的停止了前行的脚步，有的迷失了目标和方向，有的甚至表现出一系列非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。所以出现文章前面提到过的，中国大多数家族企业平均年龄不到5年。这不能不令人惋惜和深思：是什么原因制约着中国家族企业的进一步发展?中国的家族企业如何才能突破瓶劲，强大起来?所以，我们有必要对家族企业的优劣势式进行深入地分析，以探求家族企业扬长避短实现可持续发展之路。

　　二、家族企业的优势和劣势分析

　　(一)家族企业的优势分析

　　家族企业作为一种重要的组织形式，具有其他形式不可比拟的优势，这些优势主要表现在：

　　1.家族企业有较强的凝聚力。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，家族企业以较低的成本迅速集聚人才，企业出于安全考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，他们全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，完成原始资本的积累，实现快速崛起。企业形成规模之后，家族企业成员之间也会形成一种较紧密的关系，彼此之间形成一种封闭型的组织，这样就形成了家族企业独有的凝聚力。

　　2.家族企业有共同的长远目标。由于企业的发展与家族企业的所有者们利益息息相关，他们为使企业发展战略保持在一种相对的连贯性与完整性的状态之中，会建立和形成共同的长远目标。这是家族企业区别与其他企业最显著的优势。企业发展战略的连贯性和完整决定着企业发展的目标，唯有目标明确的人才会一如既往、持之以恒。家族企业的领导者通常比较固定，大多不会出现突然更替的意外事件，而且领导权一般会世袭继承，并从小有目的地培养接班人，这样领导者制定的长期发展计划由于权力的稳定性和延续性而可以较好地得到贯彻执行。

　　3.家族企业的领导者通常具有先天素质和坚韧不拨的性格。家族企业一般都是白手起家，创业者一般都具有聪慧、勤奋的特质，他们善于把握出现的机遇，在工作中会以身作则、吃苦耐劳、尽其所能，成员之间互相帮助共渡难关的精神也会取得员工的认同。他们通常热爱学习，为了把自己亲手建立的公司经营好，他们会积极地参加各种高层次的培训，掌握学习先进的管理理念和方法，不断提高自己的经营管理水平。同时，把使下一代能继承企业的经营，他们会总结自己的经营经验供借鉴，同时让下一代很早就受到经商方面能力的培训，使他们很早就可接手公司经营的事务。

　　4.家族企业的机制比较灵活，决策迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使企业执行力加强;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

　　5.家族企业的心理契约成本低，监控成本低。家族企业的家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。 家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。

　　(二)家族企业的劣势分析

　　通过以上对家族企业优势的分析不难看出，其优势主要体现在家族企业的创业阶段和初级阶段的家长式管理模式。一旦家族企业具备一定规模寻求再发展时，家长式管理模式就会越来越暴露出它的局限和不足，成为企业发展有瓶颈。就世界范围而言，家族企业中3O%能够生存到第二代，只有1O%能够“活”过第三代。而“富不过三代”——家族企业的“三代之痒”更成为中国式家族企业的普遍担忧。那么，使家族企业如此“短命"的”“病因”又是什么呢?我们不烦来分析一下家族企业的劣势：

　　1.家长式管理模式容易导致企业战略决策失误。一些家族企业在赚到一点钱后，家族企业的管理者就开始飘飘然，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威，甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱;有的管理者经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考;有的企业为追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。企业战略的选择及制订正确与否，直接决定企业的发展未来。家族企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误，而决策的失误很容易会断送整个企业。眼下,很多赚了钱的家族企业都眼馋于房地产业利润高来钱快，也想在这场热潮中多分几杯羮，然而美国次贷危机已经为我们展示，一旦房地产资金链断裂所引发的危机将会一发不可收拾。

　　2.家族企业缺乏有效的管理机制。我们的一些家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套;无法起到应有的效用;三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事;四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均，执法不严，制度也就成了一纸空文。一些家族企业界组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在一些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。目前我曾经呆过的一家企业，其老总无论智商或是管理水平都是令人佩服的，但企业唯他独尊，公司一级会上百分之七十的时间是他在发言，这样的企业无论暂时发展得多么好，它的未来都是不容乐观的，毕竟一个人的能力和精力都是有限的，如果不发挥团队的力量，企业就没有什么发展后劲。

　　3.家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求。一些家族企业中，往往是家族裙带超越了利益至上的商业原则，为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公平的地位，这样一来，就使高级经理人不能发挥他的才智，施展不了抱负，有种受排挤的挫折感，还加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。如果选择了不合适的家族成员占据企业的某个重要管理位置，则可能导致企业决策的失误。一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理极限。这时会出现很奇怪的现象，企业出现缺少人才、招不到人才，而偏偏又有许多优秀人才又在跳槽，这可能就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策了。

　　由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。家族企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉、才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是在家族企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，这样只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，任人唯亲可以说是家族企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

　　4.家族机制导致的融资难制约着企业可持续发展。由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，家族企业难以建立现代法人治理，难以进入资本市场。中国的家族企业较为突出的一个问题是融资渠道过于狭窄，资金短板成为的限制因素。资金来源不足，既包括通过市场融资难，也包括政府支持力度不够。无论是直接融资还是间接融资，目前的融资格局都对家族企业存在极大的金融歧视。与其他企业相比，家族企业融资成本要高的多，很多家族企业在创业初期就受制于资金约束。许多家族企业为改变这一现状，也走上了上市融资这条道路，目前在国际国内证券市场上市的家族企业占全部上市公司的绝大比例，国内市场的中小板市场及创业板市场更是为这些家族企业上市融资，开辟了渠道。而要实现上市融资的目的，家族企业必须先要实施股份制改制，建立法人治理结构，规范各项管理，才能够成为真正的公众公司。

　　三、家族企业可持续发展的对策

　　我们可以注意到，中外很多企业一开始并没有什么伟大目标，它们可能仅仅因为偶尔一二次机会赚到了钱，就成功了。但是，创业的成功并不能保证企业能实现持续的发展。一个企业要实现从创业走向持续成长型企业，必须要发挥家族企业的优势，找到克服劣势的方法，寻求可持续发展的对策：

　　(一)完善公司治理，建立现代企业制度

　　1.全面实施制度化管理，建立完善现代企业制度。家族企业要取得长远发展，必须要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。家族企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展必须依靠制度来规范企业，在家族企业管理运营能力有限的前提下，可借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并强有力地推行实施。

　　2.建立法人治理模式，为企业后续发展奠定基础。目前，中国许多家族企业董事会成员大多由家族成员组成，在很大程度上董事会只是一种形式上的需要。这种功能上的重合在家族企业的初创期有其独特的优势，如可以节约企业代理成本、迅速决策。然而，随着企业发展壮大及市场竞争渐趋激烈，这种虚化的董事会带来的弊端也暴露无遗，如：权利界限模糊、岗位职能划分不清、企业的决策体系缺乏科学化、规范化等，从而极可能损害中小股东及相关者的利益。因而家族企业应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。完善股东大会职权，强化董事会和监事会的监督作用，切实保护中小股东的权益。只有中小股东的利益得到保护，家族企业才能不断地融合社会资源，才有可能实现控制权逐渐转移。

　　3.通过分散股权，建立制衡机制。家族企业的股权高度集中在家族成员手中，使企业具有无限扩展的动力，这种集中的股权结构在家族企业创业初期能够极大地促进企业的发展。但是随着企业规模的扩大，所有权高度集中的产权结构容易导致家族及其成员对企业的干预。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构对企业的发展影响不大。但是对于那些期望扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走产权社会化的道路，实现股权结构从一股独大到多股制衡的转变，应该允许经理阶层及骨干员工持有本企业股份，通过持股构建利益链条，提高企业核心利益相关者对企业的关注度，增强凝聚力和向心力。按照时代的要求，企业在发展到一定时期后，企业利润中要拿出一部分投向社会，企业要承担起一定的社会责任，就是要由私营型企业向社会型企业转变。据有关资料介绍，杜邦公司其家族只占该公司5%的股权，实行相对控股，实现了公司股权分散化。对中国家族企业来说，就是要推行企业经营权和所有权分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制。

　　4.加强资本化运作，拓宽企业融资渠道，推动企业做强做大。家族企业在加速发展过程中通常都会碰到增加融资渠道及弹性，减低资金成本及风险埋没以有足够的资金来维持企业的生产、经营需要，而银行永远是“嫌贫爱富”的，你没有足够的实力，银行给你的贷款是有限度的。如果改变企业的资本结构，拓宽企业融资渠道成为越来越多的家族企业关注的问题。这时通常需要聘请专业人士来推动资本化运作，扩大股东的基础，增加股东数量，改善公司治理结构，走上市融资或私募股权之路。而笔者比较推荐的是在公司具备相应条件的情况下，走上市融资之路，目前深圳证券交易的中小板市场及创业板市场均是面向家族企业设立的板块。通过上市融资，可以从根本上解决家族企业融资难的问题，上市过程中的辅导、规范管理及宣传，可以提升企业的法人治理水平，提高企业形象及地位，并为未来的业务扩展及筹资奠定基础，上市成功也有利于提高企业的并购价值，增加激励方式的选择，也可以吸收更为优秀的人才加盟企业。

　　(二)引入职业化管理

　　美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。追求成功的家族企业也都需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。家族企业的管理者能力再强，他的个人精力时间毕竟有限，往往不得不依赖二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。

　　家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。企业必须实行职业化的管理。如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。职业化管理是一种制度，要求企业有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的有两点：第一是职业能力、专业化能力;第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义;另一方面，如果经理人没有职业道德，没有人会信赖他，更没有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基业交给他管理。对家族企业来说，要找到有才有德的职业经理人，一方面可以通过学习培训使原来的企业所有者或经营者不断学习和提高经营管理能力，另一方面可以通过外部招聘企业需要的各种管理人才和专业技术人才。

　　(三)完善用人机制

　　1.建立内部人才竞争机制

　　家族企业要实现职业化管理必然要引进和培养专业的职业经理人才。而企业吸纳外部人才，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升、成长、受阻，就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业还要建立内部人才竞争机制，尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。只有这样才能形成真正留住人才、用好人才。

　　2.外聘人才的合理引进

　　目前我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全，家族企业引进外部人才不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。同时，给予外聘经理人员必要的引导与支持。外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族企业内部经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的创业者来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到管理者那里。这时候就要求经营者有明智的判断力，辨别谁是谁非。

　　所以，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且也惟有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。

　　3.建立人才激励约束机制

　　家族企业能不能持续发展，人才是关键。而企业能不能做大，取决于真正的人才有没有发展的机会。因此家族企业要建立人才激励约束机制，在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。同时，完善激励约束机制，奖优罚劣，不断推进企业管理水平和员工综合水平的提高。家族企业要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正的评价考核机制，培养员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。

　　4.建立人才培训机制

　　家族企业要实现长远发展，必须建立学习型企业，建立人才培训机制，提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的家族企业管理人才和技术人才。同时培养企业员工良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。

　　(四)加强企业文化建设，打造企业核心价值观

　　企业制度和管理模式上的“家族情结”，始终困扰着绝大部分的中国家族企业，我们不得不承认文化在中国家族企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国家族企业家的素质不高、能量级不够、人格障碍、对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。我们的家族企业一定要重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，让员工有强烈的归属感和敬业精神。要让所有员工意识到，企业不仅是企业家的企业，也是员工的企业，是社会的企业，企业要走向发展与壮大就必须自始至终强化这种意识——社会化，这是长寿企业的必然经历。

　　家族企业以及家族企业的经营者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中汲取养分，又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。然而我们也必须看到，特别是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。尽管家族企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全可以改变自己!企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。家族企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么家族企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲，中国家族企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。

　　(五)创新与实践相结合，找到适合本企业的发展方式

　　家族企业的发展趋势就是控股化、集约化。日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分汲取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高;另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。

　　当然，世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式因企而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，有明确的企业竞争战略和准确的市场定位，培育企业的核心竞争能力，结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。

　　企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业获得了第一次生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也更长。对中国家族企业来说，这个再生过程就是企业的二次创业。由家族企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国家族企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。

　　参考文献：

　　1.郭凡生：《中国模式---家族企业成长纲要》北京大学音像出版社2009年第一版

　　2.文岗：《给中国家族企业开一剂药方》中国纺织出版社2003年10月第一版

　　3.郭跃进：《家族企业经营管理》经济管理出版社2003年第1月第一版

　　4.何心展：《中国家族企业发展与创新》经济管理出版社2007年第6月第一版

　　5.应焕红：《家族企业制度创新》社会科学文献出版社2005年第2月第一版

　　6.薛誉华：《企业发展新思维》中国经济出版社2009年6月第一版