企事业单位的考核与绩效管理

  【摘要】 绩效管理在企业管理中具有核心控制作用,是组织实现战略目标的有效控制手段,其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企业所采 用,但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核,使绩效管理流于形式。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨,阐明绩效管理与组织战 略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,强调绩效管理是一个持续沟通的过程,结合PX公司的实际情况设计出了一套行之有效的绩效管理体 系,为PX公司战略目标的实现提供了有效的保障。

  通过文献综述及绩效管理的理论基础的探讨,阐明了绩效管理系统的发展状况及绩效管理各要素的特点。本文通过从企业的战略目标、组织机构分析、工 作分析等企业内在因素,挖掘出企业原绩效管理不佳的根本原因,并进行了相应的改进。新建的绩效管理系统在绩效指标制定上,抛弃了原有粗放、模糊的绩效指 标,根据企业组织目标分析和工作分析,提出了各指标的评价标准,使绩效评估更为客观、公正。新的绩效管理系统增加了绩效实施、跟踪,绩效反馈,绩效结果利 用等环节。绩效管理在确定考评人时,参照了360°考评方式,采用了上司、同事、被考评人、其它相关部门同事参与考评,同时增加了关键事件考评方式,在考 评时间上,有月度、年度考评。

  【关键词】 考核,绩效管理,电力企业

  一、引言

  政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态,三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社 会的政治效益、经济效益和社会效益。就目前的现状看来,政府和企业的改革如火如荼,并已有向纵深方向发展的趋势。但是相对政府改革和企业改革而言,事业单 位的改革却要滞后许多,处于刚刚起步阶段。在事业单位改革的各个方面和环节中,如何提高事业单位的效率是不可回避的一个问题,也是改革的重中之重,它直接 关系到事业单位的经济效益和服务质量,而效率的改进和提高是绩效评估工作的出发点和归宿。所以着眼于事业单位绩效评估问题的研究对提高事业单位的效率,进 而推动事业单位改革都有着重大意义。

  随着我国政治体制改革的不断深化,事业单位绩效评估作为行政管理制度创新的有效管理工具,越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的事业单位绩效评估体系,构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式,是事业单位转变工作作风,提高运行效率的需要。

  事业单位是国家为了社会公共利益,由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科研、文化、卫生等活动的社会服务组织。据统计,我 国现有事业单位130多万个,从业人员达2800多万。事业单位作为我国一个重要的社会组织群体,其活动领域遍及社会、经济和政治生活的各个方面,是我国 各类人才的主要集中地,是实施科教兴国战略的重要阵地。随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战:机构的撤并,经费 的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,党和政府对事业单位不断增长的期望,社会各方对事业单位职能转换的强烈要求。种种问题和压力,使事业单位再也不能像过 去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了。它们只有采取积极有效的措施,不断提高工作效率和水平,才能获得党和政府及社会公众的认可,才一能求得自身的 生存和发展。

  在知识经济与人本管理时代,人力资源无疑是事业单位的核心资源,人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象,最终影响到社会的安 定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方 面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织,都需要进行良好的绩效考核工作。开展事业单位绩效考核对于增强事业单位人员的服务意识、 效率意识、市场竞争意识和创新意识,提升事业单位对于环境的应变能力,更好的履行职能具有深远的意义。

  本文从理论和现实的角度论证了对事业单位进行绩效考核的必要性,对照绩效考核有关理论指出了事业单位绩效考核存在的突出问题,并作了原因分析。 在此基础上对如何提高事业单位绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。通过对事业单位实行企业化的绩效考核,达到激发事业单位人员工作积极性,提高事业单 位整体效率之目的。

  二、绩效考核与绩效管理概述

  (一)绩效、绩效考核的概念

  进入21世纪,绩效问题已成为一个热点。在新的形势下,许多人都意识到了绩效的重要性,我们在日常生活中经常碰到关于绩效的话题,人人都在谈绩 效,谈绩效考核、绩效管理。越来越多的组织特别是企业组织希望通过绩效考核、绩效管理来加速自身的发展。那么,究竟什么是绩效?什么又是绩效考核呢?

  “绩效”一词,英语为performance,是一个含义很广的概念。原词含义包括履行、执行、成绩、性能、表现等。通俗地讲,绩效就是业绩和效果。

  一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义,层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲,人们给绩效所 下的定义,尚未达成共识。目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果,另一种观点认为绩效是行为(过程)。这两种看法都有片面性。举个简单的例子来说, 对甲、乙两个学生来说,年终期末考试甲考了全班前10名,每门课平均成绩90分以上;乙考了20多名,每门课平均成绩80分以上,您认为哪名学生的绩效好 些呢?一般人会回答,当然是考了前l0名,每门课平均成绩90分以上的甲了。可是,如果我告诉您,上学期甲是第一名,乙是40多名,您又怎么想呢?所以, 只看结果,不看行为和过程来定义绩效,肯定不合适;但是,只看行为,不看结果,还是拿刚才的例子来说,还是甲乙学生,按时上学,按时完成作业,可考试成绩 就是考不好,总是不及格,那么这种所谓的绩效又有什么意义呢?因此,绩效应该是行为和结果的综合,具体到每一个行业,每一个组织,每一个职位,绩效含义是 什么,更应当根据具体情况来确定。一般来讲,本文所关注的机关事业单位员工的个体绩效,主要体现为个人的工作效率、工作质量、工作效益等多个方面,同时在 很大程度上反映了员工的素质与能力,又是员工个人素质与能力与工作环境相互作用的结果。

  绩效考核,又叫绩效评估、绩效考评、绩效评价等,是对员工一段时间的工作、绩效目标完成情况等进行考核评定的过程,是对前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(加薪、奖金、晋升、解雇等)、绩效人事管理体系的完善和提高等提供依据。

  (二)绩效考核的目的、意义、原则、方法等

  1、绩效考核的目的

  绩效考核的目的何在?绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高,使组织的战略目 标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使组织中每名成员都有使命感,进而发挥创造力,使 组织具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使组织目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考 核所要解决的最本质的问题。

  具体来说,绩效考核的主要目的有:

  (l)改善员工的工作表现,以实现组织目标。

  (2)提高员工的满意度,发掘员工的潜力,帮助员工成功与发展。

  (3)公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等,并作为开展人事管理的依据。

  (4)增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述

  (5)为领导和有关部门提供决策参考。

  2、绩效考核的意义

  绩效考核的意义在于,绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段,与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核,人力资源开发和管理就失 去了标准和依据,人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时,绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。

  3、绩效考核的原则

  一般来说,所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有:

  (1)客观公正原则:客观就是实事求是,公正就是对任何人都不存在偏见。所有的考核都应摒弃个人感情因素,不用主观想象、道听途说代替客观的事实根据。

  (2)公开公平原则:公平是建立考核制度、实施考核工作的前提,考核的内容、标准和结果对每名员工公开是保证考核公平性的重要手段。

  (3)准确性原则:考核结果必须准确,真实反映工作人员的情况,否则,不但会挫伤员工的工作积极性,还会造成人际关系的紧张。因此,实际考核过程中,必须做到:1)标准明确;2)制度严格;3)方法科学;4)态度认真,防止考核流于形式,走过场。

  (4)及时反馈原则:考核的结果(评语)一定要及时反馈给被考核者本人,缺少反馈的绩效考核必然使得考核目的无法达到,激励机制无法运行。

  (5)区分性原则:也叫差别性或敏感性原则,指考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,能够有效地对员工的工作效率高低予以区分,针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别使考评带有刺激性、激励员工的上进心。

  4、绩效考核的方法

  开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有:

  (1)等级评估法

  等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该 模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进 行评估。总成绩便是该员工的考核成绩。

  (2)目标考核法

  目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间 期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中实行目标管理的项 目。

  (3)序列比较法

  序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一 考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核 结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

  (4)相对比较法

  这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,工作较好的员工记 “l”,工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过 多,范围在五至十名即可。

  (5)小组评价法

  小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单,省时省力,缺点是容易使评价标 准模糊,主观性强。为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲明评价的结果。在使 用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考核偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工 作业绩,然后再做出评价决定。

  (6)重要事件法

  考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。

  (7)评语法

  评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核入的工作业续、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考核方法主观性强,最好不要单独使用。

  (8)强制比例法

  强制比例法可以有效地避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原基本相同,大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以,在考 核分布中,可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如,优秀员工和不合格员工的比例均占20%,其他60%属于普通员工。强制比例法适合相同职 务员工较多的情况。

  (9)情境模拟法:情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。

  (10)综合法

  综合法顾名思义,就是将各类绩效考核的方法进行综台运用,以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中,很少使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。

  (三)绩效考核与绩效管理

  绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一,一直受到人力资源管理工作者关注。随着知识经济的到来和市场竞争的加剧,人力资源成为 “第一资源”。成为核心竞争力,人力资源开发与管理在组织运营中地位的日益提升,如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。

  在当今对绩效考核的关注中,绩效管理是一个经常碰到的名词,绩效管理本身甚至子成为一门专门的学问,但是在日常生活中,很多人、很多组织往往混 淆了绩效管理与绩效考核的概念,误认为二者是等同划一的,或者说绩效管理是绩效考核的高级阶段。其实不然,绩效管理与绩效考核还是有显著的区别的。

  所谓的绩效管理,首先是一种现代管理方法,是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法,它首先应用于企业,80年代以后西方国家政府为克服传统管 理模式所带来的弊端,提高行政效率与效能,通过绩效考核与绩效管理概述借鉴企业成功的管理经验,推行了绩效管理。它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为 管理目的,通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现,通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力,通过绩效改进与 培训柬帮助员工实现自身更大的价值,通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。绩效管理作为一种先进的管理理念于九十年代传入我国。

  可见,绩效考核是绩效管理中的一个组成部分,绩效考核只是工具而不是目的。由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效考核从完整的绩效管理中割 裂开来,从而误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各 部门和员工的目标,成为落实组织战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资 源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向,以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展,才能实现真正意义上 的绩效管理。

  三、PX电力公司绩效管理现状分析

  PX电力公司是一个燃煤发电企业,始建于1958年,主要从事电力生产工作。至今共历经了四期改扩建工程建设,1958年建厂时只有一台6MW 机组(后改造为9MW),职工仅有177人,经过1960年的二期工程、1976年的三期工程,到1978年三期完工机组并网发电,企业共有三台国产中温 中压汽轮机发电机组,总容量33MW,职工人数也达到了751人。1991年9月第四期工程开工,安装两台125MW国产高温超高压汽轮发电机组,至 1994年全部工程完工,总装机容量达到283MW,职工人数增至1363人。后因对电网运行经济性考虑和环保工作的要求,中压站机组不再运行发电,关停 了三台小机组,企业实际装机容量为250MW。2005年对一台125MW机组,进行了汽机通流部分改造,机组容量增加为135MW。目前,企业总装机容 量为260MW,在册职工人数有1225人。年发电量达15亿千瓦时。目前中国组织机构为扁平式结构,其结构图如下:

  厂领导8人,其中:厂长、党委书记各1人、生产副厂长1人、经营副厂长1人、总工程师1人、工会主席1人,总经济师1人,总会计师1人。部门 为:生技科、计划科、检修分场、安监科、热化分场、燃运分场、物资科、发电分场由生产副厂长分管;湘源公司、扩建筹建处由经营副厂长分管;企管办、信息中 心由总工程师分管;行政办公室、法律顾问室、审计科、劳动人事科由总经济师分管;政工办公室、燃料分公司由书记分管;纪检监察室、武装保卫科、工会则由工 会主席分管;财务科由总会计师分管。共计有22个部门。燃料分公司负责燃煤的采购;燃运分场负责燃煤输送及灰渣的排放;发电分场负责发电运行;检修分场、 热化分场负责发电设备的检修维护。生技科是生产指挥中心,负责整个发电运行、设备检修的计划、指挥、运行协调工作;物质科负责发电企业物质、备件采购工 作;计划科负责企业的概预算管理工作及固定资产管理工作;财务科负责企业的财务管理工作;信息中心负责企业的远动、生产调度电话、信息系统管理工作;本厂 人力资源管理归口部门为劳动人事科,负责全厂岗位设立、人员调配、教育培训、工资奖金发放。

  随着电力体制改革的深入推进,PX电力公司现行绩效考核管理体系,将对实现“一强三优”现代公司的发展战略目标,促进企业可持续发展起到一定的制约作用。其绩效考核管理模式存在如下问题:

  (一)绩效考核体系较为混乱

  PX电力公司现行绩效考核体系是由《安全生产责任制考核办法》、《资产经营责任制考核办法》、《党风廉政责任制考核办法》、《政工责任制考核办 法》、《综合治理责任制考核办法》(以上统称为“五项责任制考核办法”)以及《月度经济责任制考核办法》、《全员业绩责任抵押考核管理办法》构成的;另外 还包括各专业自行制定的各类考核管理办法,如《电费回收考核管理办法》、《成本费用考核管理办法》、《营销指标考核办法》、《线损率指标考核办法》、《同 业对标考核管理办法》、《新闻报道考核管理办法》等等。存在考核体系较为混乱的现象,主要是考核管理办法较为分散、考核主体不太明确,考核指标不够统一。 具体表现在:公司对部门的考核指标分为基本指标和业务指标,考核部门分为考核责任部门及考核配合部门,而考核指标按照业务及职能部门进行分类,实质上考核 指标更接近工作结果要求;其次,公司的各种指标分别为财务、生产安全、党风廉政及反腐指标、信访稳定、营销、线损、供电电压可靠率以及供电合格率等指标, 而各类指标分别有独立的考核管理办法,考核主体涉及财务、生产、农电、营销、纪委、办公室等多个管理部门,存在多头考核的情况;而考核关系中对考核组织 者、责任者及相关人员并没有进行详细分工,在实际操作中很容易形成多线管理,汇总困难的问题。

  (二)绩效管理体系整体结构不完整

  完整的绩效管理体系是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。从绩效计划到绩效沟通与改进,实际上是管理的一个循环 过程,通过这个过程使得组织处于动态的调整当中,以保持员工绩效表现的稳定进步。PX电力公司现行绩效管理模式,严格意义上说只是这四个环节中绩效考核分 环节的一部分。主要表现在考核主体不够完整、考核指标不够全面、考核标准较为缺失等问题。公司的考核基本上是以部门为考核单元,并没有针对具体岗位进行考 核,使得考核效果受到影响。另外,考核过程处理较为简单,考核计分方式过于刚性,可操作性不强,不能起到奖优罚劣的考核效果。考核组织机构责任不清,牵头 部门并非人力资源部门,往往是计划部门,造成职责混淆。

  (三)考核指标设计重结果轻过程

  公司绩效考核中负向扣分式的考核,并不能对部门以及员工的行为进行有效的引导。实际上,绩效既包括工作结果,也包括工作行为。绩效管理的最终目 的就是要提高员工有利于组织目标的实现,如果只开花不结果,尽管员工在其岗位上积极努力工作,但由于种种原因,没有完成其岗位任务目标,就难以对组织做出 应有的贡献;但是,从绩效管理的角度来看,我们应以综合的观点来对待部门以及员工的绩效,不仅要看部门及员工有没有完成工作目标,而且还要看其工作目标是 如何实现的,以及工作目标实现的工作行为和方式。

  对于员工而言,不同的员工,行为和结果在其总体绩效中所占比例可能是不同的。对于工作简单、结构化程度较高、工作结果量化程度较高的员工来讲, 如输变电检修人员或业务人员等,工作结果在其总体绩效中所占比例较大;而对于从事较复杂、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的员工来讲,如管理人员、 技术人员等,工作行为在其总体绩效中所占比例较大。

  对于部门而言,部门是企业战略目标实现的基本业务单元,部门绩效目标的实现是组织战略目标实现的基础和保证。部门或团队的绩效包括部门或团队的 任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。在对部门或团队绩效进行评价时,一方面要从完成工作任务的数量、 质量、时限与费用等方面进行评价,另一方面还要引入内部客户的概念,对组织业务流程进行分析,根据不同部门或团队间在工作业务流程中的关系,只要一个部门 为其他部门或团队提供产品或服务,那么接受产品或服务的部门或就是该部门或团队的一个客户,其他内部客户满意度也成为该部门或团队绩效的重要组成部分。

  (四)重结果考核轻过程管理

  绩效管理是由绩效计划等四个环节环环相扣构成的一个有机整体,绩效考核只是这个整体中的一个环节。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低, 而是着眼于员工能力的提高与绩效的改普。绩效管理并不是简单的布置任务进行绩效考核,而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行辅导,及时解决员工工作 过程中出现的问题。在绩效沟通和改进过程中,以下三个步骤是不能忽略的:一是思想动员,思想动员实际上是统一标准的过程,评价只有在同一或相近的标准下才 有效;二是考核技术培训,除了方法的传递外,更是体系、知识、管理者意图的宣贯;三是考核结果反馈,考核结果反馈并不是我们传统意义上的结果得到、告知, 而是包括绩效面谈、绩效改进计划制定等一系列工作过程。

  四、PX电力公司提升绩效管理水平方案

  绩效管理关注企业绩效实现的过程,按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程,通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤,建立PX电力公司绩效管理体系。

  (一)制定绩效计划目标、确定考核指标

  绩效管理是战略实施的重要保证,绩效管理的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间,若战略不清晰,有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力, 其实都是没有什么实际意义的。企业在推行绩效管理活动前,必须要梳理清楚自己的战略。企业战略确定后,应将企业战略逐级分解成为部门关键业绩指标、重点工 作任务以及员工岗位工作目标。

  关键绩效指标可分为公司级KPI和部门级KPI。建立部门级关键绩效指标可以使部门主管明确主要任务和主要责任,并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  (二)保证绩效实施,重视绩效辅导

  在确定绩效计划目标和考核指标后,公司应重点做好绩效实施工作,重视绩效辅导。

  1、有针对性地进行激励

  激励是指采取一定的措施激发员工的动机,使员工产生内在动力,向确定的目标前进。激励的核心是要塑造员工的内在愿望,使员工从被动状态转向自觉 地按照企业要求行动。由于不同员工的需要和动机是不一样的,因此,只有根据员工的期望实施相应的激励政策,才能有效地调动起积极性。

  2、适时指导和帮助

  在对员工进行激励提高其工作积极性的同时,要适时为员工提供工作方法的指导,提供所需信息的支持和帮助。

  3、进行协调和纠偏

  绩效管理在运行过程中,在以下环节可能会发生矛盾和冲突:

  部门间的冲突:作为拥有一定资源条件以及权利配置的工作单位,部门有着本身的利益。在资源争取和权力获得的过程中,各部门难免要为自身利益的最 大化努力。矛盾发生在资源分配,工作配合、发展方式等各个方面。在实际运作过程中,部门之间的分工协作难免会出现阻碍和错误,在这种情况下,确定由谁承担 责任也成为常见的矛盾内容。

  员工之间的冲突:由于员工因为各自的期望和需求不一致,在工作过程中会出现矛盾。员工之间冲突的发生,往往发生在信息理解的偏差,利益分配的不均以及行为习惯的不和谐等问题上,需要进行综合处理。

  员工与企业之间的冲突:员工目标与企业目标之间不会直接一致,这是企业运作的常态,但如果不能很好处理员工与企业之间的矛盾关系,会发生对企业造成很大负面影响的情况。

  这些矛盾的处理需要管理协调。通过协调,对矛盾进行分析,找到矛盾产生的原因,把握矛盾双方的利益要求和实际距离,找出平衡的方式、途径和措施,使得矛盾双方能够走向统一,实现企业运营的有序化和平稳化。

  (三)做好绩效分析与评价

  对公司、部门和员工的工作结果作出评价之前,必须先进行绩效分析。一方面,如果不进行有效分析,很难做到明确责任,并据此作出客观的评价;另一方面,也不能对企业、部门和员工存在的问题加以改善,从而影响组织和员工的发展。

  绩效评价主体及人员通常有主管人员评价,自我评价,来自客户或者下属人员的评价,部门间满意度评价等。其中:主管人员评价:被评价者的工作目标 主要是在与主管人员进行沟通之后设立的,因此主管人员有责任和权利对被评价者的目标达成情况进行评价。大多数情况下,对一个任职者绩效的评价都是以主管人 员评价为主。

  自我评价:通过绩效评价,主要是力图改进和提高被评价者的绩效和能力水平,同时也提高被评价者的自我管理、自我提高能力。因此,通常在进行绩效 评价时大多采取自我评价与主管评价相结合的方式,即对各个评价项目,首先进行自我评价,然后主管人员再进行评价,最后的评价结果由被评价者和主管人员进行 沟通确定。

  来自客户或者下属人员的评价:对于被评价者绩效的某些方面,上级主管可能并不是最了解的人,而被评价者的客户或其他与之打交道的人更了解被评价 者的绩效。而对于一个主管人员来讲,他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司,可能很难观察到他对下属人员的管理情况,因此,管理者的下属人员是 管理人员进行评价的合适的评价者。

  部门间满意度的评价:当对每个部门各自工作目标完成情况进行评价时,往往忽视了部门之间的合作;而只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成。

  特别是对于那些业务支持部门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此,在绩效评价系统中还需要加入对部门间满意度的评价。

  (四)进行有效的绩效反馈和沟通

  绩效反馈和沟通是指绩效评价完成之后,就评价的结果反馈给任职的员工,肯定员工取得的成绩,分析并寻找绩效差距的原因,并共同探讨改善或者提高绩效的办法,以便让员工制定个人绩效发展计划。

  根据绩效差距,从以下几方面进行分析:绩效标准是否明确、可行,任职人的技能是否达标,任职人是否存在脑力、体力或感情上的障碍,过程管理是否到位,是否有及时的反馈和辅导,激励机制是否与目标脱节等。

  在找出绩效差距的原因之后以以下方式反馈给员工:让员工开诚布公:营造一个轻松的沟通气氛;肯定对方的工作,利用开放式的问题听取对方的答复。

  让员工面对问题:请员工自我评估,讨论员工的工作表现而不是个性,用正确的说法,强调员工的成功,不让对方感到意外。

  对未来改善商定计划:有组织的进行,不要为无关的事争论,集中讨论事实,避免含糊的劝告,商定可行的改善目标,定下检讨的日期,达到改善绩效的 目的。反馈时遵循下述原则:建立和维护彼此之间的信任;清楚地说明面谈的目的;鼓励下属说话;认真倾听;避免对立和冲突;集中在绩效而不是性格特征;集中 于未来而非过去;优点和缺点并重,以及以积极的方式结束面谈。

  (五)合理应用绩效考核结果

  绩效考核是要科学、准确地衡量员工的绩效、技能和工作态度;而衡量结果则需要进行有效应用。将绩效考核结果与岗位调配、职务调整、奖励和薪酬、员工发展培训等人力资源管理的其他工作联系起来,充分发挥绩效管理在企业管理中的重要作用。

  五、PX电力公司在提升绩效管理水平中需要注意的问题

  我国电力企业由于长期受行业性质和国有机制的影响,虽然对绩效管理的重要性有一定的理解,而且也从上至下地宣导绩效管理的观念,并在各级公司推 行绩效管理进程中,涌现出了一批推行绩效管理体系的改革者,但员工普遍对现代企业管理理念的接触相对较少,对绩效管理理念的理解还存在较大的偏差。具体表 现在:对绩效管理理念一知半解,对绩效管理内涵理解不够深入,不能深入理解和领会绩效管理对于公司战略与发展的重要意义;将绩效管理等同于绩效考核,只关 注结果,很少关注过程;就绩效论绩效,绩效管理过程缺乏应有的沟通机制;企业内部的管理人员和员工普遍认为绩效管理是人力资源部或相关职能部门的工作,企 业领导经营层、管理者及员工很少参与绩效管理,使绩效管理与企业、部门的具体的工作任务及其价值严重脱钩,绩效管理并没有能够达成提升绩效的目的;还有的 员工认为绩效管理就是在原先经济责任制、绩效考核的基础上进行翻版或改进;甚至于有些员工认为绩效管理工程就像以前电力系统内部搞得一些“运动”,如“创 一流,双达标”工作等等,这些有错误认识的人员虽然只占到少数,但是他们造成的负面影响是巨大的。

  针对以上问题,公司应根据绩效管理推进的不同阶段,有针对性地组织相关的理念培训和宣导,同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括:

  (一)强化企业战略发展理念

  绩效管理是企业战略执行、提升企业战略执行力的重要管理工具,它的运行是建立在科学且清晰的企业战略基础上。因此,应建立和完善战略管理系统,让部门和员工清晰地理解企业战略,并主动承担企业战略实施对本岗位的压力,形成企业与员工共同发展进步的战略合作伙伴关系。

  (二)健全绩效管理组织

  绩效管理是企业战略执行工具之一,其运行涉及到各个部门与所有员工的具体利益,如果没有健全的绩效管理组织,没有严密的组织职能分工的话,将无 法保障体系的持续运行。为促进体系的高效运行,要自上而下建立健全绩效管理组织,并按照绩效管理制度规定的要求,明确绩效管理职责及运行职能的分工,同时 通过强有力的组织管理,落实经营层、各部门与员工在绩效管理体系运行中的职责。

  (三)选择试点单位运行

  绩效管理方案出台以后,通过绩效管理理念的转变和对员工相关技能的培训,员工逐步了解绩效管理理念、绩效相关知识和操作技能,了解自身在绩效管 理体系中扮演的角色和运行中应该承担的责任,以及体系运行后对自己的影响,但此时由于绩效管理运行还没有规范化,运行结果还存在不确定性因素,各级员工对 体系的运行结果还抱有怀疑的态度,特别是我国电力企业一直处于国有垄断的管理机制之下,员工接受外面的管理理念相对较少,面对近几年的管理机制变革,各种 改革对各类员工的影响就各不相同,有的员工已经在不断的变革中建立了信心,有的员工对变革还持怀疑态度,有的员工还没有对变革建立信心,对各类变革还持有 反对的态度。而对于绩效管理这项全新的管理体系的引进,员工也还处于较为模糊的状态,如何让员工全面接受绩效管理,是绩效管理推行的关键所在。选择试点单 位并对试点单位绩效管理体系运行进行重点辅导,系统解决出现的热点、难点问题,总结绩效管理在试点单位运行的成功经验和存在的问题,做好成功经验宣传和介 绍,打消全体员工的疑虑,建立变革的信心。同时,为公司全面推行绩效管理奠定基础,较好地解决绩效管理体系推进前期存在的问题。

  (四)完善推行绩效管理的配套措施

  绩效管理是一个完整的管理系统,绩效管理体系的建立要求有一些内部和外部条件的支持和保证(以绩效计划建立流程为例,可以看出公司本身对于建立 绩效管理系统必备的支持条件);其有效运行需要其他相关体系的推动。其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目 标的支持程度;建立顺畅有效的信息沟通渠道等等。同时,现代人力资源管理已经成为一个密不可分的整体,绩效管理作为人力资源管理的核心模块,与其他模块之 间都有着极为密切的联系,尤其是组织机构、岗位管理系统和薪酬系统,任何一个模块的缺失,都有可能导致绩效管理的失败。因此,公司在建立和推行绩效管理体 系时,必须完善其他相关体系或配套措施。

  六、结论与展望

  绩效管理在企业管理中具有核心控制作用,是组织实现战略目标的有效控制手段,其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许 多企业所采用,但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核,使绩效管理流于形式。本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨,阐明绩效管 理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用,强调绩效管理是一个持续沟通的过程,结合PX公司的实际情况设计出了一套行之有效的绩 效管理体系,为PX公司战略目标的实现提供了有效的保障。

  制定KPI指标时,应充分考虑要求和影响绩效的因素。要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理,又要 突出重点,尤其是工作中的重点、难点;既要关注基础绩效,也要关注显著绩效。要客观、公平、公正,使考之有据,尽量用数据说明情况,对不能量化的予以定 性,对考核情况要适时跟踪,进行责任追踪和追究,确保问题得到有效整改,并举一反三。在执行中,需要加强执行方面的宣传,让人们充分认识绩效管理对于发现 问题,改进提升业绩的作用,意识到绩效管理并不是“卡”员工,消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。

  将考核结果与薪酬、晋升、调动、淘汰机制建立了联系,另外还有一些模块也可以结合起来,如绩效与招聘、培训、福利,运用联系得当可以加大激励的 力度。如果条件许可,企业可以将管理思想与企业管理信息系统相结合,开发适宜企业自身特点的管理信息系统,操作上会更为方便。绩效管理的改进和完善是一个 在实践中总结经验,不断超越的长期过程。相信PX电力企业的绩效管理系统工作,通过不断发现和探索,能越做越好。

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