岗位评价在薪酬制度设计中的应用
——以要素计点法在某企业岗位工资设计中的实践为例
【摘要】
薪酬是雇主对雇员劳动付出的经济补偿和劳动价值的认可,它对雇员的劳动起着正向或负向的激励作用。因此利用岗位评价，设计出公平合理的薪酬制度，在完成成本可控的同时，兼顾对员工的激励。
论文对岗位评价的含义、作用和发展进行了系统的阐述，同时概述了薪酬制度的种类。在此基础上研究了四种常用的岗位评价方法的特点和适用性，并根据企业的实际情况选择了要素计点法进行实践。本文的重点在于利用要素计点法在企业实施岗位评价并且设计相应的岗位工资制度的过程。在这一实施过程中，我们运用了一些统计学的控制方法来保证评价结果的信度和效度，最终保证岗位工资的公平合理。
本论文在企业的实践研究中，即充分考虑了岗位评价理论的优劣，也具体参考了企业的实际情况、吸纳了企业中层和基层员工的意见。因此，本文对案例企业所使用的岗位评价方法和薪酬设计理念具有较强的操作性，可作为其他企业参考借鉴之用。
【关键词】 岗位评价 薪酬制度 要素计点法 岗位工资
【正文】
一、岗位评价与薪酬制度设计综述
（一）岗位评价的概述
1、岗位评价的含义
岗位评价是为各个工作岗位确定相对等级的一种逻辑方法。它撇开对工资等级的不可量化性因素，或使其最小化，这样有利于消除工资结构方面的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑关系。同时它也有利于建立起一种为员工们易于理解和接受的比较简单的工资结构。
科尔科维奇对岗位评价作了较为系统完整的定义，即岗位评价(Job Evaluation)是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
2、岗位评价的作用
岗位评价是经济报偿系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。岗位评价的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况，因此有以下主要作用。
（1）衡量岗位间的相对价值
岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标淮，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（2）确定公平合理的薪酬结构
岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
（3）奠定等级工资制的基础
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的相对价值，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的工资差别。
（4）有助于改善企业的劳资关系
岗位评价为员工参与工资确定过程的各个不同方面提供了机会。研究表明，岗位评价工作如果没有员工参与制定和实施是很难成功地推行开来的。因此，需要员工参与选择、确定评估要素，作为评价小组的成员进行工作，而这些活动在多数情况下一直被看作是企业所有者和管理者的特权。岗位评价还可以提供一种通用技术语言和程序，它反过来又可以为进行工资结构方面的谈判提供一个更准确、更值得信赖的基础。因此，岗位评价的实行有助于改善企业的劳资关系。
（二）岗位评价的历史发展及沿革
1、岗位评价起源
岗位评价的起源一般认为可以追溯至1838年，美国参议院通过的一项回应联邦政府部门办事员对于工资公平状况不满的决议。该决议敦促政府部门采用这样一种工资制定方法，即按照责任和任职资格的不同，将每个办事员放到不同的工资等级中去。
正是由于人们对工资支付的内部公平的强烈呼吁，岗位评价这项人力资源管理工具才得以出现和发展。
2、岗位评价的历史发展
岗位评价技术作为一种实用管理工具和人事政策的基础最初在北美地区发展迅速。1909年到1910年之间，Griffenhagen开发出了一种职位分级法，被芝加哥的市政部门采用。1912年，爱迪生联邦公益公司也对其5000名雇员实施了这种分级方法。
在1909至1926年这个短短时间内，人们又开发出了很多不同的岗位评价方法。这些方法直至今日都被广泛采用，包括本文采用的要素计点法。1942年国际战争劳工委员会《战时工资管理条例》的颁布，岗位评价和规范的薪酬管理成为一种在不引发战时破坏性的工资膨胀的前提下调节工资不公平的主要手段。
而最近几十年里，主要发达国家有关岗位评价的研究集中在能否利用这种工具来解决现实中的工资歧视现象。
3、岗位评价的发展趋势
岗位评价技术在政府、企业以及学术界之间广泛传播和发展，越来越多的国家和地区的大企业、政府机构等开始使用岗位评价技术，包括新兴的中国、印度和巴西等国家。这使得岗位评价的方法变得更加多种多样。这些方法包括：Hay的岗位评估图标数据指南、McCormick等发明的职位分析问卷（PAQ）等等。
随着科学技术的发展，尤其是计算机技术和软件业的迅速壮大，岗位评价开始越来越多的得到计算机支持。这意味着，岗位评价方法也可以实现高度的理论化和自动化。许多咨询公司提供诸如此类的系统，并且使用计算机辅助帮助客户量身订做评估方法。计算机辅助评估系统的使用，使岗位评估技术能在维持现有方案的同时减少人员配备并降低成本。这也同时促进了岗位评估技术本身的广泛应用。
（三）薪酬制度的概述
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工激励的角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。常见的薪酬制度有：
1、岗位工资制度
岗位工资制有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大。但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司做出的贡献没有得到应有的回报这种情况时，岗位工资就难以发挥应有的激励作用，因此必须做出相应的调整。
2、绩效工资制度
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
3、混合工资制度
混合工资制也称结构工资制，是指有几种不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应于体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动员工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”在一定程度上有抑制作用。
二、企业特点与岗位评价方法的选择
（一）岗位评价的方法
岗位评价是利用各种方法确定组织中各个岗位相对价值的过程。作为一项人力资源管理工具，它已经形成了很多独具特色的评价方法，可以在各种不同类型的机构对岗位进行评价。比较常用的岗位评价方法有：
1、职位归类法：职位归类法借助一种常用于分类过程的、非量化的建议途径制定出岗位等级体系。该过程的第一步是要选择出适于岗位分类的终极目标的一系列标准。在这种岗位评价方法中，对各种岗位进行分类的三个标准是：义务、责任和任职资格。该过程的目的是从被研究的岗位中开发出一些岗位等级，每个等级由一个或者一群符合典型的分类标准，能代表等级共性的职位来界定。
2、排序法：这种方法类似于一个纸牌分类体系，它将岗位由高到低排列，就像纸牌游戏中的一副牌。不同的岗位按照它们对于组织来说的相对价值一次排序。通过排序会产生出许多职业带，同一职业带中的岗位将被赋予相同的薪酬水平。但它依然是以岗位整体为对象的非量化的分级评价方法。
3、点数法（要素计点法）：点数法于1925年由Merrill Lott首创。它通过赋予各个岗位评估要素不同的点数，从而量化了评估者对各岗位因素的相对价值的评估。对各因素所得点数进行加总，便得到了岗位评价的最终结果。作为对难以衡量的事物特征进行量化的一种最大尝试，点数法是一种比归类法和排序法更“科学”的方法。
4、因素比较法：这种方法首先假设对组织中少数的关键性工作所支付的工资率之间具有恰当的联系，并基于关键性的工作的报酬率建立岗位评价量表，并根据该表评价所有非关键性工作。最后得出每个岗位的相对价值。
（二）选择与企业特点相匹配的岗位评价方法
除了上述主要的几种岗位评价方法外，还有一些其他的评价方法，但是企业具体选择何种岗位评价方法，需要综合岗位评价方法本身的特点和企业自身的特点来进行抉择。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授认为岗位评价方法可以从两个维度进行划分：根据分析方法可分为定性分析和定量分析两类。其中职位归类法、排序法是定性分析，要素计点法和因素比较法是定量分析。根据比较方法也可以分为两类：工作与工作的直接比较、工作与某种标尺的间接比较。因素比较法和排序法是直接比较。归类法和要素计点法是工作与标尺的间接比较。
下面我们从以上几种岗位评价方法的客观度、精确度、信度、沟通难度、操作成本和组织适应性等方面进行分析，并总结不同特点和类型的企业所适用的岗位评价方法。如表1所示：
表1：岗位评价方法与企业特征对应表
科目 排序法 岗位归类法 要素计点法 因素比较法
比较指标 客观性 差 差 中等 中—高
精确性 低 低-中 中-高 中—高
信度 低 中等 中-高 中等
沟通难易 容易 容易 较容易 较复杂
操作成本 低 低-中 中-高 中-高
复杂性 简单 较简单 较复杂 较复杂
组织适应性 强 强 强 较强
企业特征 企业规模 小型 中小型 中大型 大型
岗位数量 偏少 中等 较多 多
企业发展 初期 初、中期 中期 成熟期
投入力量 小 较小 较小 较大
从表中我们可以得出如下结论：
1、排序法适合规模较小，岗位数量较少，岗位评价投入成本较低的小型组织和企业。这类企业一般处于发展初期，适合用简单的方法和低廉的成本进行岗位评价并设计出简单的薪酬制度。
2、职位归类法适合规模中等，岗位数量较多，但各种岗位工作方便直接比较且只能投入较低成本的企业。这类企业一般专业性较强，不适合与市场上其他企业进行比较。
3、要素计点法适合规模中、大型，岗位数量较多，可投入成本有限，但又需要评价信度较高的企业。这类企业一般处于稳定发展期，各项制度比较健全，岗位分工明晰，有较强的内部公平性需求。
4、因素比较法适合大型企业。这类企业有较多资金投入，或者愿意引入外部专家进行专业咨询和操作。
（三）企业的特点及岗位评价方法的选择
笔者的企业是一家集设计、生产、销售于一体的中型电子数码类企业。在经过近几年的高速发展后，产品类型、市场占有等基本趋于稳定，企业需要矫正的是在初创时以低价迅速打开市场、以营销迅速占领市场的策略，和基于此种策略的薪酬制度。
当企业在决定引入岗位评价技术来设计薪酬制度的时候，首先考虑的是该选择何种岗位评价方法。第一，企业规模属于中型，岗位和任职人数较稳定，员工希望通过岗位评价得到公平的薪酬待遇。那么评价客观性比较低的职位归类法和排序法首先被淘汰。其次，企业在岗位评价上能够投入的财力物力人力均有限，因此在这方面需求比较强的因素比较法也被淘汰。再次，由于是第一次做岗位评价，企业需要一种比较容易让员工接受和理解的方法。综上，企业选择了要素计点法进行岗位评估。
三、岗位评价在企业薪酬制度设计中的运用
（一）基于岗位评价的薪酬制度的设计实施
在明确了使用要素记点法进行岗位评价后，我们再来研究如何利用岗位评价来设计薪酬制度。一般步骤是首先进行工作分析，得出各个岗位的岗位说明书，然后根据岗位说明书探讨岗位评价要素，再对要素进行评价计点得出各岗位的点数和级别，最后根据企业薪酬总额给每个岗位设定岗位工资。如下图所示：
1、工作分析
工作分析是人力资源开发与管理的基础和平台，是对组织中各项工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统地描述做出规范化记录的过程。现代企业人力资源管理的各项职能都是以工作分析为前提和基础。
工作分析的方法多种多样，但没有一种“最好的方法”。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同。因此，在工作分析内容确定后选择适当的分析方法就十分重要了。每种方法都有各自的优缺点，在实践中，要做好工作分析，常常根据不同的岗位，把不同的方法相结合起来。国外学者Casl。在其研究中，整理分析出不同目的适用的不同分析方法，如表2所示：
表2：工作分析方法与适用目的
方法
目的
观察法 访谈法 职能分析问卷法 职能工作分析法 关键事件法
工作描述 √ √ √ √
工作分类和评价 √ √ √ √
招聘和面试 √ √
绩效考核体系 √ √ √
培训方案设计 √ √ √
职业生涯规划 √ √ √
2、岗位说明书
岗位说明书是工作分析的成果之一，在确定岗位说明书前，应通过工作分析整理和记录好工作信息。当这些草稿整理就绪后，则由企业人力资源管理人员、员工及其上级主管仔细地阅读并提出建议，共同根据事实和建议修改内容。在我们的岗位说明书中必须包含以下内容：
(1)岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、．岗位分析日期、岗位分析人等。
(2)岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
(3)岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间的百分比；活动内容的权限、执行的依据等。
(4)岗位工作责任：包括直接责任与领导责任(非管理岗位则没有此项内容)‘，要逐项列出任职者的工作职责。
(5)岗位工作资格：即从事该琐岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求及其他方面的要求。
每一份岗位说明书，最后必须仔细地、审慎地进行编辑与校订，以达到一致、完全、准确、简明的要求。
我们根据企业的实际情况，编制了企业组织结构图、岗位一览表和各岗位的岗位说明书。表3是企业岗位一览表，共九个部门，四十个岗位。
表3：某企业岗位一览表
部门 职位名称 编号
决策层 总经理 01001
业务总监1（负责手机、电池项目） 01002
业务总监2（负责显示器、电视项目） 01003
财务总监 01004
财务部 财务部经理 02001
财务分析专员 02002
会计核算专员 02003
出纳 02004
人力资源部 人力资源部经理 03001
人力资源管理专员 03002
办公室 办公室主任 04001
综合事务专员1 04002
综合事务专员2 04003
许可证事务专员 04004
商检事务专员 04005
海关事务专员 04006
手机事业部 手机事业部经理 05001
手机项目经理 05002
手机项目经理助理1（负责3G手机项目） 05003
手机项目经理助理2（负责普通手机项目） 05004
显示器事业部 显示器事业部经理 06001
显示器项目经理 06002
显示器项目经理助理 06003
电视事业部 电视事业部经理 07001
电视项目经理 07002
电视项目经理助理 07003
电池事业部 电池事业部经理 08001
电池项目经理 08002
电池项目经理助理 08003
出口业务部 出口业务部经理 09001
项目经理1（负责手机、电池项目） 09002
项目经理2（负责显示器、电视项目） 09003
项目经理助理1（负责手机、电池项目） 09004
项目经理助理2（负责显示器、电视项目） 09005
市场部 市场部经理 10001
市场策划（手机） 10002
市场策划（显示器） 10003
市场策划（电视） 10004
市场策划（电池） 10005
市场研究 10006
3、岗位要素
前面已经提到要素计点法是将岗位转化成不同的评估要素，对这些评估要素进行评估，从而得出各个岗位的分数。这些岗位评估要素必须具备以下特征：（1）反映公司的价值取向；（2）在一定程度上普遍适用于所有岗位；（3）尽管可能相互关联，但不应在涵义上有覆盖，否则将导致对于某些岗位因素的“多重计算”；（4）为岗位区分提供一种方法；（5）获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
根据以上特征，我们从企业选取了名员工组成一个评价小组，专门负责分析总结企业岗位评估要素和进行岗位评价。这个专家小组包括：企业高层6人，中层管理人员8人，员工8人。公司的价值取向一般由公司高层决定，而中层和基层员工的代表参与岗位评价则容易获得其他员工的认可。所选取的人员涉及到公司各个业务层面和职能层面，对公司各个方面都有一定了解。
根据评价小组的讨论结果，公司的岗位评价要素分为知识水平和技能技巧、解决问题的能力、岗位承担的责任等三个方面，每个方面又细分为几个具体的指标。根据公司对岗位要素的重要度的讨论，对各岗位评价要素分配权重，并根据总分及权重赋予各指标分值。此处所说的权重与总分的设定都要经过评价小组的充分讨论，并且达成一致意见。讨论中要兼顾公司价值取向、业务权重以及可操作性。
具体分值如表4所示：
表4：岗位评价要素：名称、权重与分值表
序号 要素 解释说明 要素权重 分值
1 知识 胜任本职工作要求具备知识的广度和深度 10% 150
2 经验 胜任本职工作，要求任职者具备的相关工作经验 15% 225
3 人际关系 工作沟通/联系的范围和程度以及对人际技能的要求 10% 150
4 管理诀窍 管理幅度和层次，用管理直接下属的数量和层次来衡量 10% 150
5 复杂程度 完成本职工作的行为多样性、复杂程度及难度 10% 150
6 创造性 完成本职工作所依据技巧的常规程度 10% 150
7 工作强度 完成本职工作所要求的人的体力、精力、心理的紧张强度和量 5% 75
8 工作环境 本岗位工作环境的安全性、稳定性 5% 75
9 责任 本岗位责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量 10% 150
10 过失影响 本职工作出现失误的影响程度 15% 225
合计 100% 1500
为了使岗位评价保持统一标准，需要对各评价指标分级。级别的多寡应以指标的评价复杂度和操作性为区分标准，以4至6级为宜。对评价指标分级后，需要给每级赋予标准点数。通常在对感觉进行量化的时候，我们采用韦伯——费希纳定律进行推算：
S = k log I + C（S为感觉量、k为常数、I为物理量，C是积分常数)
以指标6创造性为例，我们把它分为5个等级，给每个等级计算标准值，再在每个等级之间用等比例的方法计算参考值，最后结果如表5所示：
表5：要素六 创造性——完成本职工作所依据技巧的常规程度
等级 定义 标准点值
1 不需要创造性 10 13
2 需要一定的思考来改进工作 16 20 26
3 需要借鉴先进的知识、方法和经验，提出问题解决方案 32 39 51
4 需要深入地理解本领域的工作，创造新的方法和技术，不断提出新的发展思路 64 76 101
5 没有现成的经验，需要高度的创造性，创立新的模式 125 150
4、岗位评价
在确定了岗位评价要素的名称、权重、分值、等级和点数后，即可开始进行岗位评价。首先，评价小组的组员们应该熟悉被评价的岗位。熟悉的方式是对岗位说明书进行研读、讨论，对岗位说明书中不理解或者有分歧的地方进行说明，以保证评价小组的组员对每个岗位的基本资料、工作职责和任职资格达成明确的共识。其次，评价小组的组员应该能熟练的运用要素评分表进行评分。在选择要素等级的时候，为保证单个要素的得分差异不致太大，可以根据经验值对登记范围进行限制。
在每位评价小组的组员得到每个岗位的总分后，需要运用统计技术对结果进行判断。比较合理的判别方法是看每个岗位一组得分的离散度。
离散度的计算公式是：T=S/X
其中S是样本标准差，计算公式是：
X是样本平均数，计算公式是：X=
5、岗位归级
在得出每位评价小组组员的岗位分值情况后，我们把所有的分数汇总统计，并按照一定的权重进行合计。表6是按照公司高层40%、中层30%、基层30%进行统计的汇总表：
表6：岗位评价汇总表
岗位名称 总分 编号
总经理 1499.999 01001
财务总监 1309.014 01004
业务总监1（负责手机、电池项目） 1287.237 01002
业务总监2（负责显示器、电视项目） 1256.825 01003
办公室主任 1070.218 04001
财务部经理 1069.203 02001
出口业务部经理 1069.005 09001
手机事业部经理 1066.259 05001
市场部经理 1057.115 10001
人力资源部经理 1055.305 03001
电池事业部经理 1048.882 08001
显示器事业部经理 1034.549 06001
电视事业部经理 1028.302 07001
手机项目经理 812.158 05002
电池项目经理 785.605 08002
项目经理1（负责手机、电池项目） 775.495 09002
显示器项目经理 769.238 06002
项目经理2（负责显示器、电视项目） 765.203 09003
电视项目经理 762.153 07002
人力资源管理专员 512.514 03002
财务分析专员 508.109 02002
会计核算专员 500.426 02003
手机项目经理助理2（负责普通手机项目） 479.251 05004
综合事务专员1 435.672 04002
市场策划（手机） 435.146 10002
市场策划（电池） 409.023 10005
电视项目经理助理 406.358 07003
市场研究 398.926 10006
海关事务专员 396.518 04006
电池项目经理助理 396.359 08003
出纳 390.384 02004
市场策划（显示器） 356.118 10003
显示器项目经理助理 345.236 06003
项目经理助理1（负责手机、电池项目） 334.779 09004
手机项目经理助理1（负责3G手机项目） 325.364 05003
许可证事务专员 309.349 04004
项目经理助理2（负责显示器、电视项目） 304.305 09005
综合事务专员2 260.375 04003
商检事务专员 256.661 04005
市场策划（电视） 254.382 10004
根据该表绘制散点图，见图。
可以发现该散点图明显分布为8个断层，每个层级上的点相对比较集中，因此可以把公司的岗位分为8个等级，为了以后扩展的便利，可以预留3个层级，共11个岗位等级，每个工资级别又分为3等。最高工资级别是总经理11级1等，最低是市场策划（电视）等岗位4级1等。岗位归级具体情况见表7。
表7：岗位评价分级表
岗位名称 总分 编号 岗位工资级别
总经理 1499.999 01001 PG11/PR1
财务总监 1309.014 01004 PG10/PR1
业务总监1（负责手机、电池项目） 1287.237 01002 PG10/PR2
业务总监2（负责显示器、电视项目） 1256.825 01003 PG10/PR3
办公室主任 1070.218 04001 PG9/PR1
财务部经理 1069.203 02001 PG9/PR1
出口业务部经理 1069.005 09001 PG9/PR1
手机事业部经理 1066.259 05001 PG9/PR1
市场部经理 1057.115 10001 PG9/PR2
人力资源部经理 1055.305 03001 PG9/PR2
电池事业部经理 1048.882 08001 PG9/PR2
显示器事业部经理 1034.549 06001 PG9/PR3
电视事业部经理 1028.302 07001 PG9/PR3
手机项目经理 812.158 05002 PG8/PR1
电池项目经理 785.605 08002 PG8/PR2
项目经理1（负责手机、电池项目） 775.495 09002 PG8/PR2
显示器项目经理 769.238 06002 PG8/PR3
项目经理2（负责显示器、电视项目） 765.203 09003 PG8/PR3
电视项目经理 762.153 07002 PG8/PR3
人力资源管理专员 512.514 03002 PG7/PR1
财务分析专员 508.109 02002 PG7/PR1
会计核算专员 500.426 02003 PG7/PR2
手机项目经理助理2（负责普通手机项目） 479.251 05004 PG7/PR3
综合事务专员1 435.672 04002 PG6/PR1
市场策划（手机） 435.146 10002 PG6/PR1
市场策划（电池） 409.023 10005 PG6/PR2
电视项目经理助理 406.358 07003 PG6/PR2
市场研究 398.926 10006 PG6/PR3
海关事务专员 396.518 04006 PG6/PR3
电池项目经理助理 396.359 08003 PG6/PR3
出纳 390.384 02004 PG6/PR3
市场策划（显示器） 356.118 10003 PG5/PR1
显示器项目经理助理 345.236 06003 PG5/PR1
项目经理助理1（负责手机、电池项目） 334.779 09004 PG5/PR2
手机项目经理助理1（负责3G手机项目） 325.364 05003 PG5/PR2
许可证事务专员 309.349 04004 PG5/PR3
项目经理助理2（负责显示器、电视项目） 304.305 09005 PG5/PR3
综合事务专员2 260.375 04003 PG4/PR1
商检事务专员 256.661 04005 PG4/PR1
市场策划（电视） 254.382 10004 PG4/PR1
6、岗位工资
在确定了各岗位的等级之后，要给每个等级确定相应的等级工资，也就是岗位等级工资。岗位等级工资是员工总薪酬中的固定部分，因此岗位等级工资的测算应该根据企业预期支付的人力成本的一定百分比结合各岗位的员工人数综合考虑。占总人工成本的比重越大，企业薪酬的激励性越小；所占比重越小，薪酬的保健性越差。因此企业需要根据自身情况来进行测算。
根据笔者企业的具体情况，企业岗位等级工资表如表8所示：
表8：某企业岗位等级工资表
岗位级别 PR3 PR2 PR1 极差率 带宽 极差值
PG4 1395 1450 1505 —— 55 ——
PG5 1533 1600 1667 10.34% 67 150
PG6 1738 1820 1902 13.75% 82 220
PG7 2035 2160 2285 18.68% 125 340
PG8 2486 2710 2934 25.46% 224 550
PG9 3323 3650 3977 34.69% 327 940
PG10 4832 5240 5648 43.56% 408 1590
PG11 7500 8000 8500 52.67% 500 2760
表中的极差率是每个工资级别与前一工资级别之间的差率，工资级别越高，工资极差越大，极差率也越大。每个工资级别中最高等级与最低等级之间的差是带宽，工资级别越高，带宽越大。
（二）可变工资对岗位工资制度的补充
根据岗位评价结果设计出的岗位工资是基于对组织中各岗位的相对价值而设计的一种工资制度。这种工资制度较好的保证了其基于岗位价值的内部公平性、易释性——无论什么人，无论拥有何种技能、何种工作业绩，只要完成了岗位规定的最低要求，即可获得与之匹配的工资。但现代社会的发展表明，不同的人在同一个岗位所发挥的作用可能影响到整个企业的发展，而人在对组织的贡献也不可以仅用岗位工资作为回报。
如果岗位工资是一种固定标准的话，那么以此为基础的可变工资则是对它的重要补充。这些可变工资的种类包括：1、基于人的技能、能力的工资；2、基于人的工作表现的奖金；3、基于人的工作绩效的绩效工资；4、其他可变工资项目。在基于岗位评价的基础上设计的薪酬制度，不论哪种可变工资，都可以以岗位工资为基础，进行相应的设计。
加入可变工资项目后，薪酬制度的设计才更加符合现代企业越来越快的发展节奏，才更能兼顾企业内部公平性和外部竞争性。
四、总结
岗位工资制度是岗位评价在薪酬制度设计中的重要成果，也是一种操作性强，容易让员工接受的工资制度。从设计理念来讲，它是建立在对每个岗位的客观评价上的。因此岗位评价的信度和效度就非常重要。如果岗位评价的信度不高，员工对岗位工资就不能接受。如果岗位评价的效度不高，那么薪酬对员工的激励效果就无法体现。
（一）结论
本文在对岗位评价的方法进行系统学习的同时，结合企业实际情况进行岗位评价，并且根据岗位评价的结果设计企业的岗位工资制度。整个过程将理论与实际相结合，切实的发挥了要素计点法、统计方法的作用，使企业薪酬更加公平合理。同时，笔者得出了如下结论：
1、工作分析和岗位评价是设计薪酬体系的基础。对每一个岗位的职责、任职资格、工作成果进行清晰界定，并确定与该职位相匹配的价值和报酬体系，是薪酬体系设计的基本思路，可以考评的指标体系是薪酬制度得以落实的根本保证。本文中对各级管理者和业务主管的薪酬的设计正是体现了这样的思想。
2、岗位评价更有利于建立公平的薪酬制度。岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。而且岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。
（二）不足之处和未来的研究方向
本文对岗位评价在薪酬制度设计中的运用进行了深入的研究，并针对具体企业进行的实施，较好的阐释了要素计点法这种评价工具和评价理论在薪酬制度设计中的运用。但是，对薪酬制度整体的把握和研究稍有欠缺。未来可以着眼于研究岗位评价与可变薪酬、企业福利等方面的相互关系，以及岗位变化中的薪酬制度如何设计实施的问题。
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