对销售人员考核特点的分析

【摘要】

    在市场经济环境下，销售决定了企业的生存与发展，销售岗位也往往是企业人力投资成本最高的岗位，如何考查销售人员的工作完成情况，如何进行有效的激励，怎样才能充分调动销售人员的工作主动性是现代企业不断探索的人力资源领域，此问题的归结在于——如何对销售人员进行考核？其有别于其它岗位的特征有哪些？本文从销售、销售人员及考核概念入手，结合销售人员工作内容对销售人员的考核特点进行阐述，以探讨销售人员的考核模式。

    【关键词】销售 销售人员 考核特点

    【正文】

    一、几个基本概念的阐释

    （一）销售和销售人员的涵义

    销售，是市场营销众多的组成部分之一。从商业意义上说，人员推销是指通过销售人员个人与潜在的顾客之间进行信息沟通，从而说服顾客去购买自己手中的某中产品。其中所指的产品可以包括某种货物、即某种能够满足人们某种需要的东西。（注1）

    按照管理学对市场营销的定义：市场营销是指与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。所谓销售人员是指希望从别人那里取得资源并愿意以某种有价之物作为交换的人。

    （二）考核，绩效评估的涵义

     “绩效”（performance）,其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。“考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。（注2）

    二、企业销售人员绩效考核的目的与意义

    企业要在激烈的竞争中立于不败之地，必须要注重企业营销方面应进行的选择与变革，进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新。以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市场竞争，谋求企业的兴旺与发展。而这一切的营销创新都离不开营销人员，如何对销售人员进行全面、科学有效的考核，培养出优秀的销售人员，充分调动销售人员的积极性，是一个值得探讨的问题。

    （一）企业销售人员考核的目的

    营销人员绩效考核的主要目的是通过正确、客观、公正的建立绩效考核的体系，评价营销人员对企业贡献的基础上，发现管理中存在的问题，培养人才、提高效率、提高公司整体竞争力、促进企业和营销人员的良性成长，实现团队规范化管理，最终使企业获得更大利润。企业中营销人员的全部行为可以概括为压力、动力和吸引力，绩效考核就是尽可能的减少压力，扩大动力和吸引力。压力是指营销人员最基本的业绩压力、团队压力、内部协调压力等；吸引力是指提高企业的文化倾向企业的远景对营销人员的感召力；动力是指个人职业生涯的一种实现，公司给予员工的薪酬计划、职业发展规划、培训计划、甚至持股计划等。尽可能的扩大动力和吸引力，就会无形中提高营销人员工作积极性、主动性，从而达到公司以业绩考核为手段提高公司竞争力的目的。

    （二）企业销售人员考核的意义

    市场导向使企业视营销为企业的生命，美国最具权威的销售业杂志《销售力量》列出了美国125家最大的制造企业和125家最大的服务机构的销售队伍的统计数据。250个机构总共雇用了967,000名销售人员。这些人为它们的公司创造了2.4万亿美元的销售额（其中还不包括零售商店的销售人员）。以上数据可以使我们惊奇地发现：967,000名销售人员中，每个人对企业的平均贡献是250万美元；而包括非销售人员在内的所有企业职员的平均销售额是20万美元。显而易见，销售是企业经济前进的驱动轮。（注3）是与竞争性企业短兵相接的人，造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作，企业营销人员绩效考核的作用和意义重大。

    首先，评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演一个必不可少的角色；如果你没有定期检查员工的绩效，那么对于雇主的战略目标分解成员工的具体目标并对员工进行培训这一点是没有好处的。其次，评估可能使雇主和下属员工一起研究应对评估所可能发现的不足的办法，同时也可以进一步巩固员工们的成功经验。第三，评估可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的职业计划。最后，评估往往都会促使雇主做出一些加薪和升职的决定。（注4）

    企业的成功与失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题，绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确，会直接影响一线营销人员的积极性，营销人员的积极性和表现，会对企业的效益产生直接而有重大的影响，所以营销人员的绩效考核具有重要意义。

    三、对销售人员的工作内容分析

    工作说明书是对岗位工作的全面介绍，掌握工作的全部要素信息，才能对岗位人员进行考核与测评。销售人员的岗位内容最为丰富繁杂，其涉及到与各个部门的通力协作。

    根据销售人员工作内容编写形成的职务说明书，以阐述其工作范畴。

    表一：职务说明书——营销部经理（注5）

    岗位名称 营销部经理 岗位编号

    所在部门 营销部 岗位定员

    直接上级 总经理 工资等级

    直接下级 营销部全体人员 薪酬类型

    所辖人员 岗位分析日期

    本职：全面负责营销部各项工作，制定营销目标和计划并组织执行；合理安排本部门人员和工作；分析市场信息，正确判断营销环境；塑造企业和产品形象，做好对外宣传工作；完成销售目标、回款目标和服务工作。

    职责与工作任务

    职责一 职责表述：协助总经理制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持

     工作任务 根据公司发展战略组织制定营销战略规划

     负责组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势

     定期、准确地向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制、应收账款等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持

    职责二 职责表述：促进产品改进和新产品开发

     工作任务 组织市场调研，并及时将结果反馈给相关部门，提出产品开发、改进建议

     与相关政府部门、上级单位、用户保持联系，促进新技术、新产品立项

    职责三 职责表述：领导部门员工完成市场推广、销售、服务等工作

     工作任务 根据年度营销目标，制定本部门工作计划和预算，并组织执行

     组织市场推广和产品宣传工作，扩大公司及产品知名度，实现公司销售目标

     负责接待重要客户，组织公关活动，与客户维持良好的关系

     负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作

     负责组织客户需求预测，参与确定成品分包厂家，会签分包合同，及时满足市场需求

     组织协调各项目组完成现场交货、验收测试与开通、现场维护、客户培训和售后服务工作

     负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案

     领导各项目组成员及时回收货款，减少应收账款、参与确定分包厂付款、结算工作

     协调本部门与生产、技术开发、财务等相关部门的工作关系

    职责四 职责表述：参与公司全面质量管理制度体系的建设

     工作任务 组织营销部全面质量管理体系的建设

     参与制定公司有关营销质量管理及服务标准，并监督检查实施情况

     及时反馈产品质量信息，协助解决重大质量事故

    职责五 职责表述：负责营销部内部的组织管理

     工作任务 组织制定和落实各项营销管理制度、管理规章

     负责公司营销队伍建设，选拔、配备、培训、评价营销人员

     负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行

     负责部门内工作任务分工，合理安排人员

     负责控制部门预算，降低营销费用成本

    职责六 职责表述：完成总经理交办的其他任务

    权力

    公关活动和广告宣传活动指挥权

    总经理授权范围内的合同签订权及产品定价权

    有对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权

    对所属下级的工作有监督、检查权

    对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权

    营销预算内的费用使用权

    工作协作关系

    内部协调关系 总经理、生产中心、技术开发一部、二部、质量管理部、财务部、人力资源部、行政部、总经办、技术发展部

    外部协调关系 设计院、施工单位等

    任职资格

    教育学平 大学本科以上

    专业 通信控制、管理和其他相关专业

    培训经历 市场营销管理、财务管理、公共关系培训

    经验 5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验

    知识 精通市场营销管理知识；通晓财务管理、法律等知识；了解领域专业知识

    技能技巧 熟练使用WORD，EXCEL等办公软件；具备基本的网络知识；具备一定的英语应用能力

    个人素质 具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力

    其它

    使用工具/设备 计算机、一般办公设备（电话、传真、打印机、Internet/Intranet网络）、通讯设备

    工作环境 办公场所、现场运用所在地及沿线

    工作时间特征 无明显节假日

    所需记录文档 通知、简报、汇报文件或报告、总结、合同等

    四、从销售人员的岗位特殊性分析销售人员考核的特点

    由于销售人员面对的是高度竞争的、瞬息万变的市场，工作性质要求他们必须具备灵活头脑和勇于创新的能力，与企业一般员工相比，呈现出自身具有的特征：首先，为适应瞬息万变的市场竞争的要求，销售人员须具备强烈的创新精神和创新能力；为满足客户日益增长的需求，销售人员必须善于学习、勤奋刻苦；因为销售人员的工作内容以客户为主体，必须深谙社会文化心理、善于文化经营；成功的销售人员需具备全面的知识和丰富的阅历，不仅要懂产品，还要懂技术，懂市场营销，学习心理学、社会学、公共关系等人文科学，与其他工作人员相比，需要更高的人力投资成本。

    因此，根据以上特征，销售人员的考核应具备以下方面：

    （一）可量化的考核指标

    1、 销售人员的业绩完成情况:（1）市场占有率；（2）市场增长率；（3）新产品推广；（4）回款率。

    2、 内部流程的协调情况：（1）企业内部销售流程处理；（2）与经销商或代理商的合作。

    3、 客户的服务情况，有无客户投诉：（1）外部客户服务；（2）客户忠诚度；（3）客户满意度。

    4、 学习成长与发展，接受岗位培训与晋升培训的情况：（1）是否完成本岗位的学习，可否胜任；（2）是否具有晋升潜力，具备良好的职业素养。

    （二）不可量化的考核指标：（1）工作主动性、积极性；（2）学习能力；（3）团队协作。团队指标是指营销人员需要共同协作为能完成预算计划指标，因此部门业绩完成率占到营销员工个人一定的考核内容。

    营销人员的主要工作职责就是完成营销业绩，所以业绩指标构成营销人员的主要考核内容。业绩指标一般运用计划完成率来计算，即营销人员所完成的实际业绩量与目标或预算业绩量的比例，业绩指标的制定应充分虑上年度完成情况，同行业、同地区完成情况，产品差异情况，市场形势等。过高的业绩指标会让营销人员退缩，过低的业绩指标又起不到激励作用，并使考核结果无法兑现。同时以出现超额或严重低于标准的考核结果，应该制定详细的措施。

    五、从企业发展阶段角度分析销售考核所具备的特点

    根据企业的不同发展阶段，销售人员的绩效考核重点各有侧重。

    （一）创业期：以业绩导向为主的特点

    创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

    目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。

    因此创业期考核一般具备以下特点：重业绩，轻管理，不进行行为规范限制。考核指标极为简单明了，员工工作目标性较强。在薪酬方面，底薪较低，大部分采取业绩奖励方式。

    （二）企业成长期，增加行为考核的比重的特点

    企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

    这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

    因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

    在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

    事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标(KBI)，重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。

    （三）企业成熟期：追求能力提升的考核特点

    随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

    在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

    判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

    因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。

    创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。

    六、根据销售人员考核模式的不同，其所具备的不同的考核特点

    对销售人员能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

    （一）基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式

    这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

    基于职位管理体系的能力考核的优点是：1 . 和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。2 . 开发成本低，使用简单、方便。

    （二）基于能力管理体系的能力考核

    这类型的考核国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

    基于能力管理体系的能力考核的优点是：1 . 基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2 . 任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

    

    总之， 任何岗位的绩效考核都是为企业战略目标实现而确定与实施的，是为企业总体目标服务，是促进企业员工共同提高以加速企业发展的管理工具。销售人员作为企业的一线岗位，是企业经济前进的驱动轮，此岗位的绩效考核也因为岗位特殊性、企业发展的不同需要和考核方法的不同而具备不同的考核特点。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

    引文注释：

    （注1）查尔斯•M•弗特勒尔（Charles M. Futrell）著：《销售ABC》，企业管理出版社，2008年6月第2版，第4页。

    （注2）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年5月第2版，第301页。

    （注3）查尔斯•M•弗特勒尔（Charles M. Futrell）著：《销售ABC》，企业管理出版社，2008年6月第2版，第5页。

    （注4）加里•德斯勒 曾湘泉主编：《人力资源管理》（第10版•中国版），中国人民大学出版社，2007年1月第1版，第290页。

    （注5）王璞主编：《人力资源管理咨询实务》，机械工业出版社，2003年1月第1版，第422页。

    参考文献：

    1、（著作）查尔斯•M•弗特勒尔（Charles M. Futrell）著：《销售ABC》，企业管理出版社，2008年6月第2版。

    2、（著作）姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2007年5月第2版。

    3、（著作）加里•德斯勒 曾湘泉主编：《人力资源管理》（第10版•中国版），中国人民大学出版社，2007年1月第1版。

    4、（著作）王璞主编：《人力资源管理咨询实务》，机械工业出版社，2003年1月第1版。

    5、（网文）新浙商网：《如何考核不同发展阶段的销售业绩》