- 主讲教师：
- 曾经担任大型外企人力资源管理职务多年，熟悉国际人力资源管理的操作方法和体系，熟悉中国的劳动法律法规，而且创造了自己的新的操作工具。北京外资零售企业人事经理联谊会创始人，经济学人论坛成员。培训过的客户包括中国中信实业集团、肯德基中国北方总部、华旗资讯、华北制药集团、香港万基集团等。
课程介绍
目前大多数企业的人力资源管理，仍然处在“将人事行政转变为人力资源管理的初期阶段”，管理层的注意力仅聚焦在“绩效管理”等常规工具上，并以为那些可“万能使用”，缺乏一个明确以企业的核心业务为导向的〖人才战略〗。企业的战略领导层，应首先明确“整体的企业人才战略”及其操作。人才管理，是一个系统化的过程管理，从始至终，就是“选材、用才、育才、留才”的四个阶段。本课程将浓缩“人力资源管理”的全部精华，并突出“人才战略”的导向，提纲挈领，让您了解、并掌握“人才过程管理”的理论和实践操作，为将来需要“分门别类”掌握人才的管理（人力资本管理）打好综合学习的基础平台。
课程学习
课程视频只对注册学生开放
课程资料
课程知识结构
一、选材篇：
（1）“发现人才的人”的素质要求：
（2）本企业“选材”的标准：
（3）甄选的谋略：
（4）甄选面试的重要工具：
二、用才篇：
（1）“活水”人才的使用：LoveandCanl“金无足赤，人无完人”与“吾不如谋略”
（2）非活水（非人才）的管理：
三、育才篇
三项培育，常顾此失彼（能力、绩效、行为）
发展对象：四类人
技术人（培训，督导，见习）
控制者（轮岗，职位兼并，项目领队）
管理者（流程体系上的技能培育）
领导者（针对个人魅力、人际能力的培训，MT，职代）
“员工群体”的培育机制（职代、轮岗、工作丰富化、职位兼并、接班人计划）
“管理梯队”发展：空降兵三三体系：暗中的师从观察“管理梯队”发展：【人员计划】，〈B计划〉
“管理梯队”发展：纵横磨炼【接班人计划】
【企业大学】与“学习型组织”，管理图书馆：【“薪传”种子力量】的课程阶梯
对人才的【立体评估体系】：GMTOT
四、留才篇
（1）留谁，不留谁？
职位类型（不养人的职位）
绩效管理类型（今能与潜能）
人品类型（业绩过分的马基亚维理型，领地自治型，权力欲望型，老好人型）
成熟度考虑（生命阶段类型）
（2）“不保留政策”：何时就不强留
（3）不要因为核心技术、商业机密“有求于人”
（4）性能价格比：“保留成本”：“引进成本”（5）公平淘汰（不留）法：绩效PIP
（6）投资于人：用薪酬的保留和激励
（7）相信于人：用管理参与的方法留住心
（8）发展于人：提拔，移动，充值充电
（9）组织变革的力量：借助和伏笔
