战略预算——管理界的工业革命

本书简介

　　《战略预算-管理界的工业革命》一书有三大特点：走直线、全过程案例、系统化。“走直线”是指不保留观点、不分散观点，全盘托出所有绝招;“全过程”是指中间过程不脱节，不摆迷魂阵，意在保证阅读过该书的人员都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节;“系统化”是指阅读本书后能够形成一个完整的管理系统，而不是支离破碎的单个模块。

　　《战略预算-管理界的工业革命》将战略矩阵、企业文化、IE工程学、6西格玛、精益制造、JIT、ERP、KPI、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等先进的管理理念无缝对接地整合到企业的全面预算管理系统当中，并且通过一种轻松活泼的写作方式，让所有读者都能轻松阅读、轻松理解。

　　《战略预算-管理界的工业革命》的宣言：人人都能看得懂，人人看了都会用，人人都会搞绩效，人人都会做管理，人人都能懂系统。

　　《战略预算-管理界的工业革命》的终极目标：人人都可以成为预算专家、财务专家、绩效专家、管理专家、系统专家。

核心内容

　　滚动预算是其一，与时俱进的滚动预算是该书的一大亮点。很多传统的预算书籍以及现在的预算讲座都把滚动预算描述得非常简单，实质上就是在重复着计划经济的老路子。计划经济体制下，产品单一、市场需求量大，如果能把生产抓好，基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代，产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的要求越来越多，等等，如果我们还是在重复着计划经济的老路子，不去做好每个分期的滚动预算，那预算的价值何在?很多企业在实施预算管理后，都能意识到这个问题，开始编制滚动预算，但滚动预算又暴露出新的问题，很多企业都把滚动预算当成是一个参考值，无法与年度预算相衔接，那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢?如果要衔接，又该怎么衔接呢?滚动期内，市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同，这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。

　　预算绩效是其二，全员全过程、相互促进相互博弈的绩效体系是战略预算的第二大亮点。为什么要实行预算绩效?为什么不是平衡计分卡、KPI、360度?难道人力资源的核心模块要出让给预算管理?《战略预算-管理界的工业革命》一书给我们找到了答案。之所以要以预算绩效来盘活整个体系，是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上，相互促进，更能相互博弈、相互制约。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的，光强调一个模块的绩效发挥到极致，实际上会导致其他模块无法发挥绩效，那么整体绩效就会削弱。如，企业刻意强调销售绩效，销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了，别的部门可能会很难生存，所以，必须通过体系内的其他利益群体来博弈，才能使得各个利益群体趋于平稳，始终处于整体利益最佳的一个分界点上，这就是预算绩效最大的魅力所在。而传统的预算书籍并没有做到这一点，传统的人力资源管理也没有意识到这一点，所以，最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。

　　内部银行是该书的第三个闪光点。为什么要把内部银行牵扯进预算管理系统呢?因为内部银行能够衔接整个预算管理体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作，对资金的额度进行控制的，它与传统的预算控制在操作手法上完全不同，是一种非常主动、积极地控制手段，体现了现金为王的控制原则。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点，所以，很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为，只有大的集团公司才使用内部银行这一高招，《战略预算-管理界的工业革命》一书告诉我们，内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。

　　滚动预算、内部银行、预算绩效三大块是该书的王牌。