国美加速推进全零售生态圈战略

作 者：杜鹃 来 源：商学院发表日期：2016-05-16

　　2015年国美表现不俗，其营业收入和净利润均实现逆势增长，其中净利润同比增长三成，国美控股集团总资产达到1278亿元，同比增长9.1%，收入1，107亿元，同比增长5%，全年净利润20.7亿元，同比增长30%，纳税39亿元。线下零售板块连续十一个季度逆势增长，国美在线增长强劲，超越行业平均增速，快速布局了智能制造、智能手机、互联网金融、社交电商、商业文化地产、大健康和文化等业务板块。在品牌价值上，国美以750亿元的品牌价值再上榜中国品牌价值100强，并连续九年蝉联零售行业第一。面对2015年的成绩，“盈利”从财务表现上来说，说明这个企业是健康的，还存在继续发展的实力、经营稳健。同时，也要看到这种持续发展的潜力来自于什么。从企业经营发展来讲，财务数据只是一方面，更多的是你有没有提供给消费者产品与服务，你的产品和服务又能不能被市场和消费者接受。国美清醒地认识到，如今的企业都处在一个竞争最激烈、市场最透彻、商业环境日新月异的时代，没有任何一种业态、模式可以永远领跑，只有紧跟时代节奏，不断地创新变革，才能立于不败之地。企业需要思考的是，在这样的市场环境和变化如何发挥自身的优势，创造价值，在竞争中保持发展。做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。国美30年来一直居安思危。

　　加速推进全零售生态圈战略　　在唯快不破的互联网时代，国美的战术是想法要大、起点要低、行动要快。也正因为市场竞争的透明与残酷，国美需要改变路径依赖。如果在固有的做法和思维方式上形成惯性跳不出去，那便无法应对市场和消费者的变化。近年来，国美都做了些什么？如果说，过去几年中的国美一直专注于既有家电业务，那么进入2016年，国美则展现出更大的战略布局。国美未来的整体战略是将零售板块专业能力提升为核心能力，围绕智能化提升商品竞争力，并充分借助国美电器上市公司收购非上市门店所带来的零售网络全国统一布局及完整供应链的契机，提升各板块协同能力。国美将国美控股集团主导下的原有业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产六大业务板块，实现六大业务板块联动，加速推进全零售生态圈战略。全零售生态圈将以国美电器作为核心和入口，通过全渠道，为消费者营造不同的消费场景，再以不同的渠道、场景、服务、体验等因素与消费者建立强链接。这6大板块的内在逻辑就是消费者的需求，而打造“全零售生态圈”的关键之一就是增加内容、构建场景。目前，国美拥有1.8亿会员，覆盖全国近1800家落地门店，几十万销售人员的地面部队以及400多个城市物流配送中心和售后体系，同时拥有社交和电商平台和产业内容支撑企业，这也是国美的竞争优势。在唯快不破的互联网时代，国美的战术是“想法要大、起点要低、行动要快”。想法要大，即有一个伟大的愿景：做最好的产品+服务的提供商;起点要低则是说能做什么就赶快做，不要等万事俱备，那样机会就过去了;行动要快则很好理解，就是要快。

　　守住零售竞争优势　　在战略中，选择不做什么与选择做什么同样重要。即便在互联网时代，国美也不能丢失零售的能力和本质。一直以来，国美是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售的核心能力还是在商品采购、物流和店面体验。业内有不少声音称当下市场实体经济萎靡，传统零售门店收到互联网的挤压要走下坡路，但消费者还是有对实体销售的需求，有消费者需求的地方企业就应该去做，而且应该做好。国美电器2016年3月底发布上市公司部分的2015年年报，销售收入增长7%，纯经营净利润增加19.9%。这也是对国美一直坚持挖掘实体店潜力和消费者需求策略的肯定。正因为消费者的需求，所以实体门店一定有发展空间，只是在于谁能找对模式。在市场发生变化的时候，有人转型互联网，甚至有人放弃实体门店，国美则保持了清醒的头脑，不忘初心，专注做好零售。但这并不意味着国美是互联网时代之外的企业，互联网带给国美的首先是思维方式上的变革。之前，零售商主要围绕供应商运行，而现在零售运营的中心是消费者，国美业务模式也从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。这是国美能够盈利的重要原因之一，国美把所有采购拉平形成大家电的千亿元采购平台，使得国美能有很强的议价空间。除了采购和定价，国美的物流最受关注。目前，国美在全国拥有434个物流中心和作业网点，总仓储面积达到297万平方米，覆盖全国600多个地县级城市，45，000多个乡镇，于全国400多个城市建有2000多个售后服务网点，可以做到当天卖当天送，纯电商平台很难做到这一点。未来一年，物流体系的扩展依然是国美的重要任务，所有进入的城市国美都会把物流体系铺上去，这是国美开店的先决条件。2016年，国美进军家电后服务市场，推出“国美管家”互联网售后服务平台，目标以家电为核心做“家”的全方位服务，形成“购买—清洗—维修—回收—再次购买”的家电生命周期的闭环，以完善国美电器集团全零售生态。以实现传统零售业的升级与迭代。为股东、供应商和消费者创造更高价值。

　　深挖实体店价值　　虽然线上给消费者提供了便利的购买渠道，但对于需要深入体验产品的人来说并不方便，而线下给消费者提供的跟线上并不一样，为消费者深入了解产品提供了诸多便利，“消费者有落地的需求”。同样，线下做传统门店也要“学会飞”，“因为消费者有这个需求，一切都是围绕消费者的需求”。对于国美来说不仅仅是把电商业务做起来，而是如何运用互联网改变现有的经营模式，改变成从产品到服务，“国美不仅仅是产品销售的零售商，更应该是‘产品+服务’的提供商”。要借助现在的互联网概念和方式提升现有的传统零售模式，让消费者的体验和期望值得到更好的满足。在实体门店，国美捕捉到消费者消费升级的需求，开始引进大量高端电器产品，同时，升级零售店面，变展示型体验到使用型体验。2015年底完成门店改造的大中中塔全球体验中心是家电卖场从展示型体验向使用型体验过渡的雏形。在这里，消费者可以体验到“吃喝玩乐”一站式的轻松，以及现代电器产品带来的生活情趣和便捷。这种“全渠道、新场景”可以增强消费者的购买体验，实现与消费者的“强链接”，增强门店的聚客能力。国美计划2016年上半年在国内做50~80家这样的体验店，强化体验，增强粘性。因此，国美也开始“制造购物节”，加速全渠道零售战略及全零售生态圈的打造。2016年3月11日，是国美第二届“黑色星期伍”购物节。“黑色星期伍”启动首日，全国近1800多家门店共创造了32亿元人民币的销售业绩，同比增长52%。此外，国美在线总体交易额突破10亿元，同比增长228%，无线端占比高达60%。购物节的打造不但可以强化在消费者心目中的品牌地位，更加凸显了国美构建全零售生态圈的实力。国美的“黑色星期伍”作为国内首个大型线上线下购物狂欢节，预示着国美转型全渠道零售初见成效后，将进入全新的攻坚阶段。

　　发掘增长新引擎　　在实体零售和互联网板块之外，国美布局了智能家居制造、智能手机制造、金融投资、地产四大板块，这些板块都是新时代国美的“联合舰队”必不可少的组成部分。这些业务在2016年也将可能成为国美发展的新引擎。国美进军硬件会有一些短板。但国美可以整合资源。同时，国美已经与18家家电和IT厂商合作，开始全面布局智能家电生态圈。国美还将陆续与智能芯片等厂商展开合作，自主研发智能设备，直指技术核心。而此次国美杀入智能领域，被业内视为其产业结构调整的实质性一步。国美如果能建立起自己的核心研发能力是最好的，如果不行的话，我们会搭建一个平台，然后把厂家和消费者对接起来，最终的选择还是在消费者。早在2015年9月，国美控股集团旗下的国美金控投资有限公司（简称“国美金控”）在北京正式对外发布互联网金融战略，并宣布将紧绕核心零售生态圈，构建包括支付金融、数据云、资产交易、创新金融和创投金融的五大平台，打造消费金融、供应链金融、理财、保险、基金以及跨界创新六大产品体系。互联网与金融结合起来，要特别小心。不能让太炫的东西把金融的风控属性淡化了。金融板块是流动的“血液”，可以保证生态圈的良性循环。据了解，国美目前已发展为互联网金融+供应链金融模式，通过发展第三方支付、P2P、消费金融等多项业务，增加与消费者和供应商的黏性。金融板块更像人类的血液，在生态圈的各个“器官”中良性循环，保障生态圈的健康成长。国美的零售生态圈将与金控集团下的消费金融，供应链金融达成紧密合作，提供消费者体系和供应链体系的客户基础。通过为零售体系下的消费者和供应链上的企业提供各种融资服务，国美也将增加与他们的黏性。

　　“蜂巢式变革”推动组织的活力　　任何变革中，人的作用举足轻重。为了保证战略的更好实施，国美在年初便采用了“蜂巢式变革”以推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体“蜂巢”，以各孵化器板块为蜂房，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。其实，“国美管家”的APP应用，便是这个模式的产物。这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟;相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化;分享性，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。2016年对国美来说是关键的一年。对达成“全零售生态圈”战略的时限，一定是“越快越好”。