“我是专注的忠实拥护者。”被誉为“隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）教授毫不讳言自己的这种执着与坚持。在他看来，只有专注才可能成为某一领域的世界级企业。但现实中，很多中国企业都在朝多元化发展，以抓住更多的市场机遇。为此，他认为，专注意味着错失其他机会，但也避免了企业资源的分散，而这恰恰是专注的优势所在。其实，“专注”也是隐形冠军的重要驱动因素之一。

作为企业战略、营销和定价专家，赫尔曼·西蒙教授在20多年前就提出了“隐形冠军”概念，它现已被企业界广泛接受。那么，在市场全球化并发生巨变的背景下，隐形冠军出现了哪些新的变化？要从小而强到强又大，又面临哪些主要挑战？中国和德国的隐形冠军面对市场诱惑时的挑战有何不同？看看赫尔曼·西蒙教授接受《经理人》采访时如何说。

“隐形冠军”发生了三大变化

《经理人》：你在1996年、2009年、2015年分别出版了《隐形冠军》、《21世纪的隐形冠军》和《隐形冠军：未来全球化的先锋》等著作。从“隐形冠军”概念提出到现在，已经超过20年。那么，现在的“隐形冠军”，与你最初提出时有哪些重要变化？

赫尔曼·西蒙：25年前，即1990年，我创造了“隐形冠军”这个名词。5年之后，关于这些默默无闻的全球市场领导者的第一本书出版了。在过去的二十年中，发生了三个主要变化。首先，隐形冠军已成为真正的全球化运营企业。其次，隐形冠军以约10%的平均增速持续增长，现在他们的营业收入已经是20年前的5～6倍。最后，一个重要变化是创新，隐形冠军极大地增加了他们的创新活动，这一点在2000年之后尤其明显。

《经理人》：在你看来，隐形冠军企业之所以能获得成功，关键在于它们具备了哪些核心要件？这些核心要件对隐形冠军企业的未来发展产生了哪些深远影响？

赫尔曼·西蒙：三个最重要的驱动因素是野心、专注以及全球化。隐形冠军的企业家们是极富野心的，他们希望在全球市场中占据支配地位。而这一点是通过两大支柱战略—专注和全球化实现的。只有专注于某一领域才能成为世界级的企业，但专注往往导致所在市场的容量很小。隐形冠军往往通过国际化，甚至全球化，扩大他们的市场。在全球层面上，即便很小的市场也能够支撑一定规模的企业。

《经理人》：就普遍性而言，隐形冠军企业与成功的非隐形冠军企业相比，你认为隐形冠军企业更具有什么竞争优势？

赫尔曼·西蒙：最大的差别在于，那些非隐形的，或者说知名的冠军企业所在的市场非常庞大，例如汽车、电信、航空等，而隐形冠军的市场相对较小。无人知晓世界上有多少行业，让我们假设有10000个。其中100或者200个行业十分巨大，非隐形冠军企业就在这些行业中。隐形冠军统治了其余98%的小市场或利基市场，这是经济的一大部分。

“一切从创新开始”

《经理人》：小而强，这是外界对“隐形冠军”的基本认知和判断。若“隐形冠军”企业要做成强又大的话，你认为隐形冠军企业面临的主要挑战是什么？怎么才能突破这些挑战？

赫尔曼·西蒙：很多隐形冠军企业规模并不小。多年以来我数次扩大隐形冠军营业额的上限，从1996年的10亿美元，到2007年的30亿美元，再到2012年的60亿美元。有些隐形冠军接近了这个数值，有些已经超越。但是，相比财富全球500强企业，他们的规模仍然很小。那些巨型企业的营业额最少都有约250亿美元。在全球化时代，我们需要重新考虑企业规模这一标准。当前，营业收入数十亿美元的企业在全球范围内仅能算得上中等规模。现在，世界已经改变。增长的主要障碍不是财务或技术，而是人员。为了达到高质量的全球化，企业需要来自各个国家或文化的卓越人才，并将它们整合为一个团队。隐形冠军的企业文化对其成功具有重要的意义。新员工的整合会消耗很多时间，且并不是每次都会成功。企业对此需持有耐心，且坚持这一过程。

《经理人》：那么，你眼中的隐形冠军企业的典型发展轨迹是什么样的？或者说，隐形冠军企业通常要经历哪几个典型的发展阶段？

赫尔曼·西蒙：通常情况下，一切从创新开始—新的产品，或新的商业模式。有时这些创新是让已有产品或者服务更加简便，花费更低，变得极具价格竞争力。这是隐形冠军的起点。其次，企业家要把自己的信念灌输给团队，这一点非常重要。仅靠自己无法造就隐形冠军，团队才是必要的条件。吸引并留住有能力、有动力的人才是首要挑战。

《经理人》：你认为隐形冠军是未来全球化的先锋。但现实中，很多隐形冠军企业的区域性市场特征明显，也即隐形冠军企业常常是某区域市场内的细分市场冠军。在你看来，隐形冠军企业具备什么条件才能充当全球化的先锋？在隐形冠军企业的发展过程中，要把握好哪些关键节点？

赫尔曼·西蒙：有两个关键节点。其一是规模或者复杂度。从员工数量而言，很难给出一个具体的数值。我认为也许是100到200名员工。这时，管理应从完全的创始人个人化领导转变为涵盖系统、信息等内容的专业化方法。企业家不再知晓并控制所有事务，而应当转变为一种更为专业的管理类型。其二是全球化。企业应从其他国家雇佣讲其他语言的员工。如何将企业文化移植到全球层面是一个极具挑战性的任务。许多隐形冠军目前仍处于这个发展阶段。

“我是专注的忠实拥护者”

《经理人》：高度专注和深入是隐形冠军企业的基本特征，但聚焦型发展战略也可能让企业错失很多市场发展机会。这种把所有鸡蛋放在一个篮子里的专注战略给隐形冠军企业的发展可能带来哪些风险？

赫尔曼·西蒙：专注是成为世界级企业的先决条件。当然，专注同样涉及风险。如果企业专注的市场或技术受到创新解决方案的挑战，这将带来非常大的风险。与此同时，由于完全专注于某一领域，企业会更为有力地反击。对于个案，企业需要判断市场风险或竞争风险是否更高。专注意味着错失其他机会，这是隐形冠军面对的挑战之一，但这也避免了企业资源的分散。这是专注的优势。

《经理人》：“隐形冠军”强调业务发展的专注性，但现实中很多成长为大型公司的企业都是多元化企业。你怎么解读专注与多元化的矛盾性和平衡性？

赫尔曼·西蒙：我是专注的忠实拥护者。对于大型企业，我们也往往看到业务再聚焦的行为。这些曾经发生在美国的通用电气、德国的西门子以及亚洲的许多大型企业身上。在一段较长时间内，没有人能够最优地处理几个差异很大的业务，并取得成功。多元化经营可缓解某一业务风险，但这也导致诸如资源分散和财务过度扩张的风险。当前背景下，全球化为非多元化发展的企业提供了发展壮大的良机。当企业面对在本国多元化经营，抑或保持专注且全球化经营的选择时，毫无疑问我会建议选择后者。

《经理人》：看似大，实则不强，是很多中国企业的通病，很多企业家常说要做大而强的企业。你认为企业大而不强的问题症结究竟出在哪里？

赫尔曼·西蒙：大型企业不够强或者盈利性不足的原因极为复杂。企业集团的许多单元经常脱离控制，追求他们自己的利益，在短期压力下经营且追逐暂时的激励。这些常常与缺乏真正的利润导向联系在一起。很多企业以市场份额、营业收入或者规模为导向。这些负面因素更常见于大型企业。

企业家要远离错觉里的诱惑

《经理人》：中国与德国的国情和市场情况不同，中国的隐形冠军企业要想在中国市场长期高度专注于已有业务发展方向似乎不是一件容易的事情，因为中国市场的机会太多、诱惑太多。你认为中国和德国的隐形冠军企业所面对的市场诱惑的挑战有何不同？

赫尔曼·西蒙：相比于德国这样的饱和市场，中国确实有更多的商业增长机会。但远离这些诱惑，是成功的中国企业家所面对的挑战之一。让我感到自豪的是，我成功地说服了一些中国企业家不要投资房地产或其他业务，而保持专注于他们的核心业务。这些企业家决定践行隐形冠军战略，并开展国际化经营。时至今日，其中有两家企业成为了隐形冠军，并且在其业务领域成为世界市场的领导者。其中一家来自浙江，另一家来自山东。中国和德国企业家存在显而易见的不同。德国人清楚地知道，本国市场的增长机会是有限的，为了实现企业的发展壮大，必须全球化经营。而中国处于一个不同的发展阶段，各种诱惑非常多。另一个可能的原因是，一个在某一领域成功的企业家，往往认为他能够在另一个领域也取得成功。通常情况下这是一个错觉，然而一旦他在新的领域投资，损失已不可挽回。在德国，企业家汲取到了这些经验，他们通常会远离这些诱惑。

《经理人》：在你眼中，德国的隐形冠军企业与中国的隐形冠军企业有哪些主要差异？你对中国的隐形冠军企业在发展方面有哪些忠告或建议？

赫尔曼·西蒙：平均而言，德国的隐形冠军作为全球市场领导者已有21年，大部分中国的隐形冠军是在最近十年内获得领导地位，他们比德国的市场领导者更为年轻。另一个不同在于，德国的隐形冠军在所处的利基市场有极强的品牌。尽管不为大众所知，但他们在客户那里享有良好的声誉。中国的隐形冠军仍在建设他们的品牌声誉，这个过程需要许多时间。对想要成为隐形冠军的中国公司而言，构建强大的国际品牌十分重要。

创新和员工素质是企业最大挑战

《经理人》：大家都知道，中国的制造业一直在寻求转型升级。为此，中国政府提出了“中国制造2025”战略。德国也提出了“工业4.0”战略。但中国制造业的转型升级面临的挑战很多。在你看来，目前中国制造业要真正实现转型升级所面临的最大挑战是什么？你对中国制造业领域的隐形冠军企业在发展和转型升级方面有何期待和建议？

赫尔曼·西蒙：当前，许多在过去的二三十年获得成功的中国企业正面临激烈的升级挑战。过去，凭借较低的成本和极具侵略性的价格，相对中等的产品质量是可以接受的。创新并不多见，更多的是模仿。现在形势极大地改变了。随着成本的不断上涨，单纯依赖成本和价格竞争力的时代已经结束了。诸如越南、印度、孟加拉国等国家能以更低的成本生产产品。与之抗衡的唯一方法是创新和更好的质量。目前中国市场存在一些根本性问题。当我建议某一家汽车零配件供应商更多地投资于产品研发时，他们告诉我这么做并不值得，因为创新产品很快会被中国同行模仿。这说明了知识产权保护的价值。中国必须强有力地保护知识产权，否则中国企业将永远无法实现创新，而这是参与全球竞争不可或缺的。另一个问题是员工素质。产业升级需要员工具备更强的素质，因此对教育和培训的投资也是当务之急。如果员工的忠诚度很低，那么这样的投资是无法获得回报的。中国企业需要提升员工的忠诚度，降低员工离职率。德国隐形冠军的员工离职率低至每年2.7%，远远低于德国平均水平（7.3%）。在未来，想要获取成功，创新和员工素质是企业所要面对的最大挑战。