中美管理大师对撞“怎样做合格的CEO？”
作 者：何伊凡 来 源：中国企业家网发表日期：2016-03-18
拉姆·查兰是美国当代最具影响力的管理咨询大师，而陈春花是中国最具实战经验的战略大师，目前还在新希望六和股份有限公司担任首席执行官。他们对如何理解CEO在转型中的角色，不但有完整理论体系，而且有切身的体会。
下面的对话，虽然很长，但关于CEO的基本素质，为何转型知易行难，CEO的精力应如何分配，为何CEO总是感觉人才难寻等关键问题，都进行了剥茧抽丝的探讨，干货满满。
一、CEO的基本素质是什么
要点：
1.选择合适的CEO，是董事会的责任，所谓“合适”，有一个时间轴，很多时候董事会选择CEO是合适过去的需求，而不是当今的需求，更没有满足企业未来需求。
2.CEO推动企业转型过程中，要能够最大程度调动全公司内部的动力协同。
3.在行业发生重大重组、并购的过程中，CEO是不是有能力完成这些交易。
4.能否达成业绩，而且要平衡当期业绩与长远发展之间合适的度。
5.要能够跟老板，以及董事会不断建立信任，而且这个信任不能够只基于业绩，还要基于双方的各种默契。
6. 他还要有很坚定的韧性与毅力，不断去传播，不断地去沟通。
7.他要能够真正预见变化，把这个变化转化为企业的机会。
8.要有转型方法论，中国企业层级之间能力的差异还是非常大的，即使CEO什么都很清楚了，但要有很好的方法论让下属和团队理解。
何伊凡：最近中国商界有一个讨论激烈的问题就是杨元庆是不是一个合格的CEO，我们可以跳出具体的公司和人，来讨论一下什么是合格的CEO呢？判断“合格”与否，总需要一个具体标准，当我们看到一家公司，业绩出现了亏损，向移动端转型也乏力，很容易认为CEO无能，但从历史上看，在公司很多危机时刻，这位CEO也曾力挽狂澜，这样就让旁观者纠结了。您两位怎样看这个问题呢？
拉姆·查兰：首先，非常荣幸能有机会跟陈老师一起来讨论，您一方面是本身就是非常成功的管理者，另一方面也是非常有建树的学者。我会从我的理解做一个解答，希望您结合本土的实际，给出更多的看法。
对于一个公司最致命的问题，可能就是公司的CEO选错了人，无论你想做什么，比如说培训或者教练式辅导，但是如果你在CEO岗位上选错了人的话，其实做其他的意义都不是特别大。另外，我们也要认识到，任何一个人都是有局限性的，一个人不可能在一个岗位上永远做得好，永远正确，或者说CEO就要是无所不能的伟人。
现在外界环境变化非常快，所以很可能如今非常好的CEO，五年之后就不再适应企业未来的需求了，而且由于现在变化非常快，也有可能更新换代的速度会更快，可能两年后就不再适应了。作为董事会，有一个非常重要的职责就是帮助公司来选择CEO，在这个过程当中，董事会的标准是怎么样的？怎样去评价？尤其是这个人是不是适应于企业的需求，不光是现在，而且是未来？在这里，非常重要的一个关键词就是“合适”，要真正合适企业，合适也有一个时间轴，很多时候董事会选择的CEO是合适企业过去的需求，而不是当今的需求，更没有满足企业未来的需求。
我们可以用诺基亚的CEO来举例子，如果我们回述历史的话，当初苹果推出iphone手机的时候，那时候诺基亚的CEO显然是不合适的，其实对于诺基亚来说，苹果会推出苹果手机，并不是什么新闻，他们之前早知道，可随着苹果手机推出之后，很快在五年之内诺基亚就受到了重创。
如果我们回述这段历史，可以分析一下为什么我认为诺基亚当年的CEO并不合适企业的需求的。当年乔布斯推出苹果手机时，他的转型之路是从电脑行业出身，然后做手机的，但是他做手机是依托于全新技术，全新应用程序，所以他开启的是一个全新市场，但当诺基亚CEO看到这件事情时，他理解苹果手机还会像苹果电脑一样，是一个高价值、高毛利的小众产品。所以，对CEO要求的第一点，就是面对市场变化时，尤其是重大变化时，他是不是有这样的能力、理念、灵活性去发现这样的变化，并应对这样的变化。
第二个要求，就是在CEO推动企业转型过程中，他是不是有这样的学习能力、勇气与执行力，能够最大程度调动全公司内部的动力协同，来共同完成公司的转型。
第三个要求，在行业发生重大重组、并购的过程中，CEO是不是有能力完成这些交易。
第四个方面特别重要，就是能否达成业绩。如果一个CEO持续多个季度，不能够实现资本市场的业绩期待，或者相比于竞争对手来说，长期业绩结果都比较靠后的话，这明显不是一个优秀的CEO。
如果我们从这个意义上来看杨元庆的话，为什么大家会讨论他现在是不是一个合适的CEO的人选，就是因为第一和第二的两个条件，第一就是发现和应对市场重大变化的能力、理念和灵活性，第二就是在推动企业转型的时候，是不是有足够的学习能力、勇气和执行力，帮助整个企业走向转型。
当然，联想集团在2015年发布的第二季度财报中，出现了7.14亿美元的亏损，这时候要深入分析出现亏损的原因到底是什么？不能简单下判断。但是从这四个条件来说，我又觉得第一个标准至关重要的，因为市场环境的确发生了重大变化，所以他是不是能够及时应对市场变化，他的灵活性就变得非常非常关键了。
陈春花：我也很高兴有机会跟拉姆·查兰先生做这样的一个交流，我读了查兰先生非常多的书，而且很喜欢书中的很多观点。
很同意拉姆·查兰先生刚才谈的对于CEO四个重要的条件。在中国的企业当中，对CEO的职责而言排在第一位的应该是他对业绩的呈现，因为这个是大家对他最直接的一个检验标准，在中国来讲，业绩的承诺会显得非常重要。
第二，因为中国企业在盈利和积累资金的能力上都不是特别足够，所以中国企业CEO第二个挑战，也是他必须要承担的责任，就是当期业绩与长远发展之间做好平衡，他要找到一个合适的度，这个与很多的跨国企业可能有很大的不同。
第三，对中国企业的CEO还有一个很重要的要求，就是他要能够跟老板，以及董事会不断地建立信任，而且这个信任还不能够只基于业绩，还要基于双方的各种默契，包括信息的沟通等等，这个建立信任的过程，还包括时间的要求，这是一个蛮特别的要求。
如果可以补充点儿背景的话，我想说在中国，大家对职业经理人还不是那么熟悉，甚至职业经理人整体质量和数量都不足够，所以需要有个人的信任加分在里面，这是一个很大的挑战，老板还是会认为他可以参与所有的过程，甚至有时与CEO的角色是会互相混淆的。
第四，对于CEO来讲，特别是变革时期的CEO来讲，对他的要求，就是能不能够把上下的一致性做出来，我也同意刚才拉姆·查兰所说的第二点，就是能不能推动这个转型，能否协同大家，这对变革型的中国企业CEO是非常明确的要求。
第五，对于中国企业的CEO来讲，还有一个相对特别的要求，他还要有很坚定的韧性与毅力，不断地去传播，不断地去沟通，这也是一个非常重要的要求。
评价一个好的CEO，如果从我的角度去看的话，我想换个方式来表达一下。
CEO一定要能够建立信任，这个信任是上下都要建立的，无论是对老板、董事会还是对管理团队和下属，这是对好的CEO非常重要的要求。
CEO一定要能够真正产出业绩，而且业绩还是要持续地产出。
CEO一定要能够把当期和长期平衡起来。
CEO要能够在预见变化的时候，把这个变化转化为企业的机会，并在机会当中能够让他的团队理解，落实到具体的业绩过程当中。
CEO还要有方法论，因为中国企业层级之间能力的差异还是非常大的，而且这种差异会导致即使CEO很强大的，CEO自己对很多东西可能都很清楚，但是如果没有很好的方法论，让下属和团队理解，是不可能得到执行力的。
最后我也很同意CEO要有能力去推动内部的变革、外部的并购和整合。
二、为何转型知易行难
要点:
1. 当你看到行业领先者在做大的战略调整时，最重要的是判断对方为什么要做这个调整。
2. 转型要破坏既有的利益格局，你做好了要变化的准备，还要具备转型的能力。
3. 要设立样板工程，去做试点，这些试点成功以后，就可以往整个公司铺开。
4. 要从外部、市场端得到检验与突破。
5.要对未来发展有一个非常清晰的描述，让大家能够真的理解的方式，从上到下灌输下去。
6.设立阶段性目标，最靠近启动的转型目标一定要先实现。
7. CEO自己要有很强的定力，无论是什么挑战，都不会对他本人产生太大的影响。
8. 一定要让公司所有人都感觉到转型是必须的，在这个过程中需要做持续、不断、重复的沟通。
9. 首先从核心团队开始，然后在各个层级点燃变革的星星之火。
何伊凡：当“杨元庆是否是一个合格的CEO”这个命题出现之后，外面有很多人就开始给联想出主意，其实我在想，难道杨元庆自己看不到一些问题的存在吗？难道他自己不知道怎么样向移动端转型才是正确的吗？对企业来说，特别是对大企业而言，存在一个普遍的问题，就是转型的时候知易行难，知道一个道理很简单，但是要真正走到一个正确的道路上就非常难。
我想沿着刚才的问题继续问一下，这种情况下CEO应该怎么办呢？拉姆·查兰先生刚才举了一个诺基亚的例子，其实类似的情况发生在很多的公司身上，我想到想到另外一个CEO，也是陈老师特别熟悉的一个人，就是美的的方洪波，其实方洪波接过美的的时候，面临的是一个更沉重的包袱，他很好地做了很多减法，相对来说就完成了一个比较顺利的转型，我认为他就是一个合格的CEO。
回到问题上，旁观者都知道正确的路在哪儿，可能CEO自己也知道，但怎么样克服公司内部巨大的惯性呢？
陈春花：我觉得可能杨元庆的问题有点儿特殊，我同意一个判断，首先是这个行业出问题了，就是整个PC行业在走下坡路，2004年 IBM出售个人电脑业务时，我就下了一个判断， PC这个行业肯定会往下走，因为IBM都卖掉了。同样的例子发生在今天，海尔买GE的电器，我依然持同样的观点，也就是说电器的部分肯定产能过剩，或者要有一个彻底的行业调整。
因此在2004年，我认为联想当时就应该有一些新的储备，但是它是否做了这个储备呢？作为CEO来讲，你对行业的判断一定不能够基于这个行业的历史，以及你这个行业原来的经验，甚至你不能过度地寻求获取这个规模，从某种意义上来讲，你不能简单地用一种很理想化的状态来做这个事情，可能还是要不断地问，为什么它被卖掉，我觉得才是关键。
所以对于CEO来讲，第一个最重要的就是，当你看到这个行业领先者在做大战略调整时，最重要的是判断领先者为什么要做这个调整，这是非常重要的事情。当你看到了这个变化之后，你要做的就是，你自己要怎样变化。第二，你做好了要变化的准备的时，有没有能力去变，去转型。
所以这个问题我分了两类，一种情况就是有些人其实没有意识到这个变化。比如在几次大的产业调整机会中，中国很多企业可能并没有意识到变化，一些行业本身已经在做调整，但是2008年金融危机出现，中国政府推出家电下乡政策，反而让企业得到了一个扩大发展的机会，但是问题也就因此埋了下来。
第二种情况就是你愿不愿意，以及有没有能力做改变。转型对于CEO来讲，我觉得有几个方面是很大的挑战：第一个挑战就是能不能够让所有人认为这个转型是必须的，这是一个非常重要的事情，也就是让全部员工都产生这种紧迫感。因为转型就是破坏了之前的利益格局，人们不愿意转型很大的原因，因为原来的利益格局被破坏了，而且反对你的，恰恰是原来在比较重要位置上的人，所以这是一件最重要的事情，如果你不能让大家认为转型是必须的话，那转型基本上就失败了。
第二个挑战是转型时，一定要解决业绩问题，在当期还要能够保持增长。因为如果你不获得业绩，就有可能会阻碍你去做转型。
第三个挑战是能形成一些类似于工作方法或者是工作形式的东西，你得设立它们，不能只跟员工讲观念。因为只是讲观念的话，大家还是不理解要做什么。比如我的解决方案就是去设立样板工程，去做试点，让这些试点成功以后，就可以往整个公司铺开了。
第四个挑战是在转型过程中，非常需要有一些成本支付，配套的激励与投入。
最后一个挑战，就是要从外部、市场端寻找突破以及得到检验。
再强调一下，对于做转型的CEO来讲，我个人的经验是，第一要充分地和董事会、老板做沟通，要得到支持。（拉姆·查兰：这个非常非常重要）。
陈春花：第二要对未来发展有一个非常清晰的描述，以大家能够真的理解的方式，从上到下灌输下去。
第三就是要设阶段性目标，最靠近启动的转型目标一定要先实现，给大家信号，就是转型一定是可以成功的。不要一下把目标设得很高远，你不要告诉团队十年后实现，他就没有这个耐心等你了。
对于CEO个人来讲，还有几件事情也是很重要的：学习力，我同意拉姆·查兰先生说的，要有非常强的学习能力；有韧性，要很坚持，因为所遇到的障碍是他想象不到的；能沟通，上上下下的沟通；自己有很强的定力，无论是那些负面的东西，或者是各种挑战，都不会对他本人产生太大的影响。有些领导人是有韧性，但是没有太多的定力，这也不太能够解决问题；能够创造性地、有创意地去解决问题，让大家感受到这种新的不同，这种新的不同又能启发大家。
拉姆·查兰：我非常同意您的观点，我想在此基础上补充几点。
第一就是关于转型，有很多类型的转型。比如说有的转型是渐进式的，有的是变革式的，也就是彻底的脱胎换骨的。
转型需要在企业文化，包括业务模式上发生根本性的变化。有很多技术型公司，他们面对的转型是完全的、彻底的、脱胎换骨式的，因为当技术变化时，业务模式整个都要推倒重来，比如像IBM、惠普、戴尔、柯达，它们的那种转型都是要脱胎换骨式的变革。通常你会看到要推动这样的转型，公司里面原来的CEO都做不了这个事，很多时候都需要从外面引进来新的CEO。
在转型的过程中，陈老师刚才讲到的韧性、定力，还有一个词叫信仰，就是你一定要对转型的方向有足够坚定的信心，是不会改变的，但与此同时，在具体的做法上面要保持灵活性，愿意参照一些新想法。刚才陈老师也讲到了，怎么样通过试点、样板工程的方式来做一些初期检验，好了再进行推广、铺开，以及在外部市场上得到检验，这都是非常好的建议。
刚才陈老师讲的这些关于转型和对于CEO本人的要求，不是靠一个人单枪匹马就能做成的。在这个过程中，CEO要推动转型也要建立起一个核心团队，这个核心的团队最早可能十个人左右，以后会逐渐扩展到核心团队，会变成三、四十人的，核心思想就是有这些核心团队帮助，才能够真正帮助CEO在全公司做成功转型。所以在这个方面刚才陈老师讲到了，一定要让公司所有人都感觉到转型是必须的，在这个过程中需要你做沟通，而且这种沟通要是持续、不断、重复的，要在这个过程中不断向人解释，我为什么要做这个转型，以及我为什么能成功。
举个例子，比如说，我曾接触过一位新任CEO，在推动转型过程当中，能非常清楚地解释自己为什么要转型，这个必要性到底何在？而且在推动这个核心团队的时候，他会跟与直接下属一个一个和他们坐下来谈，会非常直接地问他们：你是不是这么认为的？你是不是和我一样要去合力推动转型？是还是不是？非常清楚。然后他也说得很清楚，如果你和我想得不一样，你不打算推动公司的转型，也可以，我们会给你非常优厚的待遇，但是你要离开公司，不过这个决定现在就要做的非常清楚。
在这个过程中，通过沟通和对团队的打造，把自己这种信念传递给了整个核心团队，剩下的人就是一个非常团结、强有力的、有目标的团队。他就是通过这样的方式打造了新的核心团队。
在这个过程中，有一些高管选择了离开，也有一些高管获得了提升。但是留下的核心团队，都是原来公司里面的人，并没有做一些大规模的招聘。
在上面这个例子里面，这个CEO也做了像陈老师谈到的同样的事，他做了非常充分的沟通，赢得了董事会和公司核心团队的支持。
真正在推动转型的过程中，大家都知道考核什么就会得到什么，另外只考核还不够，还要去激励。刚才我们说的这位CEO，他打造了这个团队之后，改变了每一个人考核的机制，指标改变了，同样薪酬激励的方式也改变了。
怎么样去推动整个公司的转型呢？很多时候是你知道但是做不到，我的方式就是首先先从核心团队开始，从理念上，是不是有这样的认同？然后有没有这样的决心和信心？如果你有，就是我们一个团队的，如果没有，那我们就重来。然后对于这些核心团队，通过改变他们的考核和激励的方式打造。
第二步是推到整个企业当中，去跟所有人沟通，我们为什么要转型，把这个转型的必要性进行沟通。
第三在企业各个层级需要找一些推动变革的星星之火，我们要把这些人相当于改革的播种机或者是发动机，利用这些人来推动转型。
在这个过程中，我们会看到他们会不断扩大革命的队伍，也就是说不断吸引更多人来参与到这个过程当中，但是你也会发现，在推动转型的时候会遇到阻力，在一个公司里，总有2%到3%的人是极大的阻力，这个时候就需要及时地去处理。所以真正的转型，尤其是大规模的转型，需要做很多很多的工作。
三、杰出CEO应如何分配自己的精力
1.转型之初，从战略到业务模型都开始调整，这是一开始占时间最多的部分。
2. 让上下达成一致，在持续转型过程中，沟通都是从头到尾要做的，这是从始至终最占用时间的部分。
3.要多走到一线基层员工那里，因为有些时候可能声音传不下去，这个部分需要大量的时间投入。
4.转型时，从外面挖人的时候不招部门老大，找里面的老二。
5.有人会投入很大的精力培养经理人团队，但并没有变总部的职能条线。
6.全球大公司创新的过程中，也不再是以传统集团军方式，而是一些小团队来实现不断的创意与推动。
7.创新的重点是什么，已经不再是单个结点的创新了，很多时候是一种业务模式的创新，是整个供应链、价值链的创新。
8.从上到下的创新要做三件事：一是改变文化。第二是设立奖励机制或是新的考核机制。第三个是企业自己要成为平台，提供给企业内和企业外的创新技术和创新人能够参与进来。
9.任何一个创新都是从上到下、从下到上的，这是一个循环互动的过程。
何伊凡：刚才两位都根据自己的切身体会，对这个问题进行了诠释，我想沿着这个话题再往下问一步，在转型的过程当中，一个CEO的注意力成本应该怎么样分配呢？因为一个人的精力毕竟是有限的，你是应该更关注外部的变化，还是内部的调整，是更关注市场，还是更关注研发？
陈春花：在什么情况下做转型，对CEO时间分布的要求会不太一样。如果他所处的行业必须要接受整体的变化，那这个公司就要从它的战略到业务模型都开始调整，这个部分应该是他一开始占的时间最多的，把这个确定好了之后，接着下需要花最多的时间，让上下达成一致，以沟通为主，而且沟通，在持续转型过程中，都是从头到尾要做的。
他同样需要花时间，如拉姆·查兰先生刚刚说的一样，就是要打造能够执行转型的团队，这要视原来公司的情况而定，可能花费的时间与精力会不太一样，有些公司可能团队都要换掉了，有些公司可能不太需要，就是原团队本身就比较好的能够在核心层达成共识，也就不需要在构建新团队上花费太多时间。所以这个可能要视公司的情况不同来调整。
从我自己的感受来讲，在转型里面花费时间比较多的，是要走到一线基层员工那里，因为有些时候可能声音传不下去，这个部分的时间也需要投入。因为你是做很大的战略调整，所以你也需要在外部获取资源、获取新的信息，甚至包括你要去寻求新的人才，在这个方面花的时间也需要投入。
我想不同转型企业可能对CEO时间的分布要求不太一样，但这些事情都得做，只是根据情况不同，分布的时间不同。
拉姆·查兰：我举个例子，在核心团队没有换人的前提下，这个企业是怎么样去推动业务转型和打造企业文化的，这是全球我知道的唯一一个不换人就能改业务、改文化的，也就是穆拉利在2007年帮助福特做的转型。另外一个极端的例子是杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇推动转型的时候，你可以看到他急需改变的是打破那种大公司死气沉沉，因循守旧的文化，但他没有从外部招人，他完全把公司原来的高层全部换掉，用下面一层的人来做这个工作。
还有一个公司，这家公司的CEO推动转型的时候是从外面招了一些人的，但是他从外面招人的时候不会招部门老大，会找里面的老二，然后他通过这种方式从外部招了三百人，彻底改变了这个企业。
所以正如陈老师刚刚讲的，每个公司转型的具体情况都不同，所以你在选择人员构成时，包括侧重点都会不一样。
我再给大家举个例子，这个例子是GE通用电器前副董事长，这个人叫拉里·博西迪，他跟我一起写过一本书，后来他在联合电子做CEO，他推动了这个企业做非常大规模的转型。如果说他的精力分配，首先他投入了很大的精力培养经理人团队，对很多部门的领导都一水换了一遍人，业务部门的老总都换了一遍，但是没有变总部的职能条线，这些团队是非常稳定的，一直到他退休都保持不变。为什么呢？因为他发现总部职能条线的人能力还是很强的，他要改变的是业务条线的人，这是他推动业务转型非常重要的手段，也是关注点与重点。
何伊凡 ：刚才两位都谈到，认为人是核心，但是现在个体与组织的关系正在发生一些变化，未来有没有这种可能？就是更多的创新，特别是对于大型组织来说，由上往下创新的活力会渐渐衰竭，更好的办法就是激发由下往上的创新？
拉姆·查兰：这种越来越多的草根创意，一线创意是全球趋势，原因我会和大家分享一下。为什么呢？你会看到这个过程当中，很多创新是由很多数字化的技术、精深的算法，像传感器、云计算、移动终端，以及非常尖端的软件系统去推动的。很多新的技术出现，使得创业的门槛大幅度下降，比如说任何人都可以通过云计算出租的方式租用一些应用软件，任何人都可以通过互联网得到很多信息，两、三个人就可以在一块儿弄一个软件出来，所以这些门槛会大幅度下降。
另外，全球大公司在推动创意过程中，也不再是以传统集团军方式了，而是一些小团队的方式来实现不断的创意与推动，这也是一个全球的趋势。像GE很多大的公司，除了内部有一些变革之外，也在利用草根的力量做很多创新，比如说GE搞了全球竞赛，获奖的是一个印尼的哥们儿，他做了一个什么事呢？就是在飞机发动机上，原来一个固件是70磅重，但是同样的功能现在用不到5磅就可以完成，这个创意已经在GE的发动机上实现了。GE自己也在做巨大的转型，比如说GE有了数字化部门，GE的CEO也说五年之后，也就是到2020年，它会成为世界上排名前五的软件公司。
我们会看到对于创新的强调以及创新的来源，都跟原来有了很大的不同。其实很多技术手段，本身就对科学研究有很大的促进作用，比如说算法。
另外谈到自上而下的创新，在汽车行业也有很多例子，这种创新是对行业有重大的影响。比如说你会看到宝马的总裁，在过去四年当中花了很多很多的时间投入到无人驾驶车的研发当中，通用汽车也在做同样的事情，他们的方式很有意思，在电视上做了一个节目，一百万美元的奖金，鼓励年轻人的团队来讲讲你打算怎么样做，就跟我们的竞赛一样，最后获得成功的人会获得投资。
我说这些想说明什么呢？第一大家观念与理念已经发生巨大变化，所有人都认识到了创新必要性，不创新就会死，这个大家都清楚了。另外，我们来看创新的重点是什么，它已经不再是单个结点的创新了，这种创新会体现在对服务的强调上，也就是端到端的用户体验的创新，不再是一个简单的产品销售。所以客户买的是什么？不是简单的产品，而是服务和端到端的体验，这种便捷性，体验给他带来的愉悦感，是客户最关心的。
你会看到现在要求的创新，很多时候是一种业务模式的创新，是整个供应链、价值链的创新，对于价值链的每个环节都会提出新要求，比如说即时仓储这样一个听上去很低技术含量的工作，都有很多的要求。
陈春花：我换个角度来回答你的问题。大企业的创新为什么特别强调要激活整个组织？这种创新必须从上到下，因为妨碍大企业创新，最重要的原因是它之前的成功与它稳定的结构。所以大企业自己就要从上到下，来调整自己的结构变化以及原有的经验。
从上到下对于创新要做的事情，应该主要是三个：一个是改变文化。第二个是设立奖励机制或是新的考核机制。第三个是企业自己要成为平台，提供给企业内和企业外的创新技术和创新人能够参与进来。所以我们说大企业创新要从上到下讲的就是这个。到了具体的创新本身来讲，我就很同意拉姆·查兰先生刚才介绍的，就是怎么能够让不同的创意跟企业组合在一起，这是一个维度。
第二个维度，大企业创新有一个部分必须从上到下做的，也就是重大的创新。比如你会发现汽车公司都在做无人驾驶这件事情，这是个体很难做的，像谷歌这次做的人工智能，这些都是要大企业从上到下做的，它需要非常大的资源投入，非常多的整合，而且要有一个比较长期的准备。这是第二个维度，就是重大的创新。
第三个维度，其实任何一个创新都是从上到下、从下到上的，这是一个互动的过程，如果你仅仅有从上到下的设立，但是下面不呼应，或者说下面也没有这样的一种欲望，这种时候创新也没有办法实现，所以从下往上的部分，刚才拉姆·查兰先生介绍的，我觉得特别好，一定是内部要提供条件给他，外部也要找到机会给他，就像GE刚才的做的一样。
拉姆·查兰：刚才何总编讲到的关于CEO的关注重点在哪儿，其中有一个很重要的维度要花时间的，就是在创新项目上，这些创新项目的跟进上花的时间有多少。
四、未来需要怎样的人才
要点：
1.很多领导者不知道他想要什么样的人，所以他就老觉得没有合适的人。
2.多数中国企业的领导者非常希望员工是全才，因为他习惯了用这个人，他就会把所有的问题都给他。
3.在使用人才和评价人才上，中国领导者所用的标准太复杂了，不能够用一个最简单的标准来评价对方。
4.找不到合适的人才，原因是很多人其实不敢用能力比自己强的人。
何伊凡：最后我们留一点时间，看两位有没有彼此想交流的问题？
陈春花：拉姆·查兰先生现在对中国的企业也很熟悉，从他的角度来看，他接触中美企业领导人的差异有什么？
拉姆·查兰：有很多人会问我中外企业的差别，但是我觉得每个企业都是非常独特的，所以每个企业家都非常不一样的。另外我看到市场环境有巨大差别的，很多公司在中国，每年增长30%、40%、50%，这是很常见的，在我们服务的客户中也有，但是在美国这是很难想象的，在美国每年增长3%到4%就很好了。在这儿有一点，我发现我们执行力非常强，一旦理念理解了，目标定下了，就等着去实现了，而且大家非常渴求学习，这是我多次提到的。
何伊凡：您有没有对中国企业感兴趣的问题，和陈老师交流？
拉姆·查兰：我想问一个问题，中国很多人说缺人才，但是中国人的基数很大，我们到底缺什么样关键性的人才，这些人的短板应该怎么样弥补？
陈春花：这个观点我跟很多人可能不太一样，我不太觉得中国缺人才，导致这样的情形有几个原因，一个原因是很多领导人或者是老板不知道他想要什么样的人，所以他就老觉得没有合适的人。第二他非常希望一个人是全才，因为他习惯了用这个人，他就会把所有的问题都给他，然后有一天发现有些问题这个人解决不了，老板就发现连他最想用的一个人也不合适了。第三就是在使用人才和评价人才上，用的标准太复杂了，不能够用一个最简单的标准来评价他。
拉姆·查兰：这个问题在美国也很突出，大家说平衡计分卡的使用有点儿过。
陈春花：中国在对人才的要求中，不仅仅要有绩效，而且品德要好。所以我们常常说又要好人，又要能干，还要服从，还不能够有不同的意见，这个实际上是维度太多了，我觉得没有办法有合适的人。
第四找不到合适的人才，原因就是很多人其实不太敢用能力比自己强的人，所以他在选择的时候，已经选能力比他弱很多的人，当然就没有人才了。
总体上来讲，我的结论就是不是没有人才，实际上是人没有能够尽其才，这件事情是在中国比较难做的。
拉姆·查兰：在美国特别缺的是一些高端算法方面的人才。
陈春花：中国现在如果说从未来发展的层面上去看，我觉得有几类的人才还是缺得比较厉害的，比如中国比较缺工程师。我们这么多年的发展，因为中国的市场机会和成长机会很好，所以你会发现三类人才的发展速度很快的，管理人才、销售人才和服务人才，这三个系统的人其实是成长很快的，但是像刚才说的工程师这种专业技术人才，其实蛮缺少的。第二个我觉得比较缺的是那些前沿性、前瞻性的人才。第三类中国金融人才还是缺，否则我们也不会搞成现在这样。第四个就是管理大系统的人，处理复杂性问题的人才。
陈春花：我想请教拉姆·查兰先生，在你看来未来的产业方向怎么样？因为你刚才比较强调技术，我想听听你对未来的基本判断。
拉姆·查兰：我会从全球的角度说，我没法对中国具体的情况来说。一是网络安全，第二是基础建设，第三是生命科学，我这个不是一个排序，只是分类，还有机器人，当然还有很多跟消费品相关的，但是这个不是特别重大的趋势，还有水、食品这些相关的。另外我会看到一些全球大宗商品，比如说铁矿石这样的价格掉得很厉害，我认为未来十年也不会涨上去，大概就是这样了。
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