管理大师克里斯藤森的《创新者的窘境》前瞻性地描述了一个即便到今天都很有借鉴意义的管理案例，比如电动车到底是不是一项破坏性创新技术。

首先我们看看机动车们的竞争的一个案例：二战后，日本经济重建。本田公司在1949-1959年间成长为一家小型、耐用型摩托生产商，面向的客户主要是拥堵城市地区的经销商和零售商，利用这种摩托车为当地客户运送一些体积比较小的货物。在日本打牢基础后，他们进军北美市场。本田公司调查后发现，北美市场的摩托车主要用于长途交通，所以专门针对该市场设计了一种体积、功率都比较大的产品，但遇到经销商不愿意进货的问题，在好不容易说服一些经销商卖货后，摩托车本身由于产品问题又不过关，甚至在长途旅行时会出现发动机损坏和漏油的现象，销售不如意和成本几乎拖垮了本田公司。

后来，本田终于发现北美存在一个轻量级产品可以胜任的，空白的，越野娱乐用市场，于是本田公司决定拿轻量级、小型摩托车攻打北美市场，当然，价格也远比哈雷这样的摩托便宜。在最初，没有零售商愿意销售这样的产品，本田只能说服几家体育用品经销商来卖这种摩托。当然，结果是这种摩托大受欢迎，只是其应用领域并不在本田最初预想的领域内。

再后来，也就是上世纪六十年代末，哈雷想和本田全面竞争，于是涉足小型摩托领域，但很快就被迫放弃。原因并非本田更擅长生产小型摩托，而是哈雷的经销商网络的抵触，他们认为这会影响到以高端摩托为主业的他们的利润和品牌。

这个案例比较完整地讨论了《创新者的窘境》要表达的两个重要命题：如本田一样的后来者以牺牲产品的某种性能为代价，设计出一些边缘客户(通常也是新客户)所看重的其他特性，这就是所谓的破坏性技术和破坏性创新;而市场领导者(在一定阶段和条件下)往往无法抵御破坏者们的冲击，这并不是他们在管理和技术上出了问题，而恰恰是他们成熟的管理和技术体系制约了他们。

同样，克里斯藤森也有预见性在《创新者的窘境》第10章，探讨了电动车如何颠覆传统汽车市场的课题。

作者首先要思考的是，电动车是不是一种潜在的破坏性创新技术。在克里斯藤森写作本书的年代，电动车在关键性能指标，如续航和提速还远不能和传统汽车相比，这就意味着一个如何判断一项技术是不是破坏性技术的标准：他的性能改善曲线是否能够和主流市场的需求曲线产生交集，克里斯滕森的结论是肯定的。

接下来的故事就更有意思了。克里斯藤森的任务是找到一个电动车可以销售的市场，但他称自己不会把目光放在主流汽车厂商所面对的主流市场。他想要找到那些有潜在未开发需求的消费者，也是能够接受续航不超过100英里，可以忍受提速缓慢的消费者。他的一些推测是：往返于家庭和学校间们中学生的父母;南亚一些城市的出租车或者小包裹送货车……接着，就是根据这些思路设计产品和建立自己的价值网络。

当时的主流汽车厂商认为电瓶技术的发展是电动车普及最关键的要素，克里斯藤森认为这是管理者将目光放在主流市场的结果，他们将电动车视为一种延续性技术而不是破坏性技术，他们在本质上是要求属于破坏性技术的电动汽车产生延续性技术的影响。反过来，在理论上，如果企业管理者将电动车看成一种破坏性技术，那么就不会在意电瓶技术的突破。

事实上，这里作者还蕴含了另外一种理解：理论上，破坏性创新者不会特别在意电瓶技术的突破，而主流厂商会更努力。

克里斯藤森似乎特别推崇破坏性创新技术，由于他的观点是会受到时代和技术的影响而产生局限性，比如一些读者可能马上会列举出特斯拉的例子：从汽车本身的设计、性能以及在续航提速上的突破，特斯拉似乎应该被看做一个延续性而非破坏性创新的案例，这和克里斯滕森对电动车的定义相反;而从另外一个角度，特斯拉特别受到一些极客的欢迎，这似乎又符合破坏性创新挖掘主流市场之外的用户需求的案例，而电动车所谓的延续性技术突破是由特斯拉这个破坏者而不是主流汽车厂商启动的，这似乎又和上面的观点相悖了。

不过，克里斯藤森马上就说了，最终成功实现电池突破，并将电动车续航能力大幅度提升的企业，将是那些率先利用经检验技术创造了一个新价值网络，然后通过发展所需要的延续性技术，将产品推向更具有吸引力的高端市场。而实践也证明，最有动力实现电池技术的往往是那些破坏性创新者，因为他们在建立起了低端市场之后，会试图进入了规模更大、利润更丰厚的主流市场，而经营状况良好的企业都具有向上移动的倾向，而不是向下。

而放到今天来看，特斯拉的路径虽然和克里斯滕森的最后结论有所不同，但本质上并不矛盾，因为特斯拉也是建立在无数电动车先辈(也就是那些破坏性创新者)所建立的价值网络上，而主流汽车厂商们需要警惕的是：特斯拉其实并不是一个严格意义上的破坏性创新者。当电池技术真正有所突破，当充电网络不再是电动车使用体验的瓶颈后，真正的破坏性创新者才会如雨后春笋一样出现。