核心人力资源离职管理
——济南房企核心人力资源离职管理浅析
【摘要】：
本文以济南房地产企业的核心人力资源离职管理为研究对象，分析研究了济南房地产企业核心人力资源离职的原因，并提供了相应对策。济南房地产行业处于一个高速发展的时期，许多外地一线房地产品牌纷纷进军济南，给济南房地产企业带来了巨大的冲击和挑战，房地产人力资源管理的高低能决定这些企业竞争的高低，尤其是决定企业命脉的核心人力资源更是企业竞争的关键。本文侧重于离职管理中的“如何面对”，因为核心员工的离职是不可避免的，把核心员工的离职带来的损失降低到最小，并在核心员工离职之后继续有效地利用他们的知识、才能和经验，是济南房地产行业人力资源管理必须要做的功课。
【关键词】：核心人力资源、离职管理
【正文】：
伴随着十一届全运会在济南的召开，济南的房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态。许多外地大型房企进军济南，比如中海、绿城、保利、天鸿、万达、香港时茂等房产巨头纷纷在济南成功拿地。这些外地大型房企在济南为优质地块展开了激烈的争夺，土地是房企生存的根本，外地大型房企的集中进入将使本土房企举步维艰。同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此济南房企要想在激烈的竞争中立足，必须努力探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。在实物资源和信息资源上，济南房企逊于外地来济大型房企，只有在人力资源管理上寻找对策，对于企业核心竞争力的核心人力资源的管理愈加重要。
一、前言
外地大型房企相继进军济南，大片拿地，给济南本土房地产企业造成很大压力。在全运会筹备之前，济南只能称得上是中国的三线城市，外地房企对济南的土地市场缺乏兴趣。但是全运会改变了这一局面，为了成功筹办全运会，济南市投入1400亿元的资金进行基础建设和环境改造，城市建设的大手笔投入确实也让济南发生了巨大的改变，硬件条件、环境建设和“软实力”在短时间内都得到了巨大改善，因此不少外来开发商特别是国内一线城市开发商，看准了全运会这一千载难逢的时机，纷纷进驻济南，像中海、保利、恒隆、海尔、绿城等，很多是投资数十亿元的大项目，济南房地产行业开始进入快速、专业、整合力度加强的阶段，这给济南本土房地产企业带来前所未有的挑战。在济的开发企业发生了很大的变化，济南注册的房地产开发公司共456家（注1），但是因为最近几年的土地竞争激烈，有一些公司已经没有项目了。
伴随着许多外地房地产品牌进军济南，许多济南本土房企出现了离职率高的现象，优秀人才纷纷跳槽到外地来济的一线品牌的房地产企业，因为相比起本土房企的待遇和管理制度，知名品牌更具竞争力。比如，近期北大资源和恒大地产集团的两则高调的招聘广告，充分显示出求贤若渴的态度。面对这样严峻的竞争形势，济南本土房企必须有所行动，积极寻找出路，以应对新形势下的竞争。在企业战略方面的应对措施，我们不在此进行分析展开，我们主要是把着力点放在本土企业如何做好离职管理，并且是面向核心人力资源的离职管理。在资金和拿地量上，本土房企无法与大品牌外地来济的房企抗衡，但是在人力资源管理上可以根据自己的优势，积极寻找应对措施，做到人力资源管理的最优化，最大程度地减少核心人力资源的流失。如何减少核心人力资源的流失，就要依靠有效的离职管理，离职管理是人力资源管理中的一个重要环节。离职管理范畴中的离职有三种形式，有辞职、辞退、退休。本文侧重针对核心员工主动辞职而进行的离职管理。
二、核心人力资源的界定
房地产人力资源，从宏观角度来看，是指一个国家或地区所有人口在房地产行业所具有的现实的和潜在的（即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的）劳动能力的总和；从微观角度来看，是指房地产企业组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和。本文的房企的人力资源用的是其微观角度的定义。
企业的核心人力资源是指为公司价值创造和竞争优势形成起到关键性作用的人员。这个群体一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经营绩效；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。一般包括具有专业诀窍，或者具有广泛外部关系以及具有创新精神和人格魅力的人员。
从微观经济层面来说,企业有三大主要资源:实物资源、人力资源和信息资源。在实物资源和信息资源上，济南本地房企无法和外地来济大型房企抗衡，只有在人力资源上下功夫。管理界有一个著名的原理就是80/20原则，亦即企业80%的财富是由20%的员工创造的。这20%的员工就是企业的核心竞争力。显然，这20%的员工就是我们要留住的核心人才。房地产行业的普通员工如置业顾问的离职不会给房地产商带来很大的影响，而核心员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力，在激烈的房地产市场竞争环境下，核心人力资源的离职管理在房地产业显得尤为重要。
三、济南房企人力资源管理现状
济南现在共有注册的有资质的房地产企业456家，但是其中很多已经没有项目或者项目很少。外来品牌地产企业进军济南楼市，给济南房企带来了更大挑战。济南本土房企和外地来济南的大品牌房地产企业相比，其人力资源管理存在很多问题，现总结其最主要的三个问题如下：
首先，济南本土的很多房地产企业领导者还没有意识到人力资源管理部门的重要性，认为人力资源部门只是负责一下员工的档案管理等琐碎工作，认为人力资源管理和传统的人事管理并无区别。他们重视营销部门、财务部门和开发部门，而忽视人力资源部门，人力资源部门的决策得不到上级领导的认可，管理经费得不到落实，管理措施无法实施，从而影响人力资源管理工作的成效。甚至，有的公司人力资源部门形同虚设，所有重大人事决定全部由公司的一把手决定，人力资源部门根本没有发挥其本来应有的作用，变成了类似行政部门的执行部门。
其次，不重视培训，尤其是面向核心人力资源的培训。据本人观察和调查，济南很多房地产企业重视对置业顾问的任职培训，却不重视对高层管理人员和策划设计等人员的培训。核心人力资源之所以为核心人力资源，正因为他们的工作能力和知识素养高于其他员工，但是这些人的知识、能力和技术如果一直停滞不前，不进行及时的更新，也会落后于其他员工。而现在处于房地产市场竞争异常激烈的形势下，房地产行业对员工能力提出了更高要求，员工的知识和能力得不到提高，就不会创造出有自主性、创造性的产品，公司的经营就会受到巨大影响，无法在激烈的市场竞争中与外地来济大型房企抗衡。
再次，济南房地产企业的核心人力资源离职率很高。尤其是在2009年，伴随着许多外地大型房企来济南开发房地产，他们面向济南市的招聘高调又极具诱惑力，许多济南本土房地产企业的优秀员工被这些大房地产公司挖走或者主动跳槽，给济南本土房地产公司造成严重损失。出色的工作能力、良好的知识素养，再加上多年在济南积累的人脉关系使得济南本土房地产公司的优秀员工成为了外地来济大型房地产企业最希望挖到的人才。核心人力资源的高离职率大大提高了企业的招聘成本，影响到企业在职员工的工作热情，从而最终影响到了企业的整体业绩。
最后，济南许多房地产企业的离职管理仅仅局限于离职手续的办理，人力资源部门没有意识到离职管理的重要性。多数领导人认为员工的主动离职是对公司的背叛和轻视，所以在员工离职手续的办理过程中和离职后，态度冷淡甚至恶劣。他们没有以整体的发展的眼光去看对员工离职这一问题，没有看到良好的离职管理会在长远的时间里给公司带来利处。多数济南本土房企的人力资源管理中的入职管理出色，离职办理草率，尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言，即使有的企业对于员工离职制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。离职管理的机械化和简单化，使得离职的员工没有在离职后继续为公司奉献力量的热情，也导致在职员工对公司的管理失望，认为公司缺乏人性化管理，从而影响公司的口碑。因此，离职管理必须引起济南本土房企的高度重视。
总之，济南房地产企业人力资源管理特别是离职管理落后，人力资源部门的重要性没有得到公司领导的认识，核心人力资源得不到相应的培训，核心人力资源流失严重，因此济南房地产企业的人力资源管理特别是面向核心人力资源的离职管理亟需加强改进。
四、济南房企核心人力资源离职的原因分析
目前济南房地产企业核心人力资源的离职，可以从以下三个方面探究原因。
（一）外部原因
外地来济大品牌房地产公司抛来的橄榄枝成了本土房企跳槽的最主要原因。这些大品牌公司实力雄厚，并采取在济南本地招募人才的策略，所给出的薪酬待遇高于同行业济南本土的房地产企业，并且它们的先进的经营理念、科学的人性化的管理制度也成了吸引本土房企核心人力资源跳槽的原因。如2009年7月进军济南的恒大地产集团济南置业有限公司近期在山东航空大厦连续两天举办大型招聘会。此次招聘会，提供了工程、开发、营销等十一大类，上至部门经理等中高级管理，下至行政专员、资料员等普通员工，共计100多个工作岗位，薪酬待遇属同行业一流。如其中策划专员这一职位，恒大给出的是月薪4500元起，这一薪酬待遇是济南本土房地产策划专业市场价的1.5倍。根据资料得知，恒大地产集团高层领导管理团队16人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中教授1人、博士3人、硕士5人。恒大还拥有一支近7000人的年轻化、高学历、高素质的房地产开发建设员工队伍，90%以上管理干部是大学本科以上学历。在一个优秀的公司，和优秀的团队在一起工作，也必将对个人的职业生涯有益，因此，很多济南房企核心人力资源跳槽到大品牌房企。
（二）组织内部原因
1、首先，薪酬制度和激励机制丧失内部公平性。
核心员工虽然有着别人无法替代的能力，为企业创造了巨大效益，但是济南有些房地产企业却按资排辈，没有把薪酬制度有效地和绩效挂钩，使得核心员工比普通员工为公司贡献的多许多，却和普通员工有一样的薪酬标准，这必然会引起核心员工的不满。即使薪酬待遇满足了核心员工的需求，激励机制不完善也会消减核心员工在一个企业工作的热情。核心员工有着别人无法替代的能力，掌握着企业的核心事务，他们面临的外界诱惑很多，如果现在的工作单位不能满足他们的薪酬和激励需求，他们就很容易离开现在的公司，跳槽到薪酬待遇更具竞争力的公司。这与著名的马斯洛的需求理论是相符合的，人的第一需求就是生理需求，然后才会是高层次的需求。因此薪酬是最基本的，薪酬和激励机制的不完善便成为了核心人力资源离职的首要原因。
2、企业管理水平落后
在一个管理有序的企业，核心员工可以把全部精力投入到工作中，而在管理水平落后或者管理混乱的公司，因为责权不分明、裙带关系严重、内耗严重等原因，核心员工就会无法发挥应有的能力。这在一些小的房地产企业中尤其明显，管理制度不健全，企业战略政策朝令夕改，企业缺乏明确的发展目标，企业本身资金技术人力都缺乏，这些都会造成核心人力资源的能力的无法施展。而相比，来济南的外地大品牌如中海、保利等，都是国家前10名的大房地产品牌，管理制度科学严谨，员工可以遵照公司管理制度去有条不紊地从事自己的工作，这样工作必然会取得更大的收获。因此，企业管理水平的落后成为了济南房企核心人力资源离职的第二大原因。
3、不能为核心员工提供学习和培训的机会
房地产的核心人力资源虽然是能为企业创造出较高的利润，是房地产企业的核心竞争力，但是核心人力资源不是一成不变的。高强度的工作使得员工每天只是应付眼前的工作，而忽视了学习和自我能力的提高。而企业如果更是缺乏有效的经常的业务培训，核心员工也会变得不核心，无法在激烈的竞争中，创造出能与来济大品牌房地产企业抗衡的优秀产品和全新的营销模式。特别是一些小的房地产公司，虽然有的也为核心员工提供了略高于市场价格的薪酬待遇，但是却从来不提供学习和培训机会，认为学习和培训机会是员工自己的事情。
在这种情况下，如果外地来济南的大房地产公司提供给这些员工同样的或更高的薪酬待遇，并且提供定期的学习和培训机会，很多济南本土房企的员工就会产生离职倾向。因为，现在的房地产业已经不是过去人们认为的简单的知识科技含量低的行业，创新精神和理念已经变的非常重要，创新精神如何而来，就是靠不断的学习不断地接受新事物而来。缺乏学习和培训机会，可能会使得现在所谓的核心人力资源在不久的以后就变得目光短浅、固步自封，其创造的产品和营销理念都不再有市场竞争力，那么核心人力资源也会变得不再核心，就会沦为普通人力资源。因此，缺乏有效的学习和培训机会也是济南房企核心人力资源离职的一大原因。
4、企业内部缺乏凝聚力和向心力
马斯洛的需求理论中第三和第四层的需求是情感和归属的需要、尊重的需要。核心员工因为有着突出的工作能力，他们能很容易再找到同等待遇或者更高待遇的工作，因此他们对工作气氛的要求就比一般员工要高。有凝聚力和向心力的企业会使得员工有家的感觉和被尊重的感觉，即使面对外面再诱人的薪酬待遇，员工也会被现在舒适的企业文化所吸引，不会轻易跳槽。如果企业内部缺乏凝聚力和向心力，员工关系淡漠，核心员工的工作满意度就会降低，随之工作效率也会受到影响。因此，企业内部缺乏凝聚力和向心力也是造成济南房企核心人力资源离职的一个关键因素。
（三）个人原因
除就上面所提及的外部原因和组织内部原因之外，核心员工的个人原因也是促使他们离职的一大重要原因。核心员工与普通员工相比，他们更注重自我能力的挑战和提升，而不是工作内容的一成不变。尤其是现在房地产行业核心人力资源多是知识型员工，他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识，他们不满足于终身就业饭碗，希望的是追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，而不是一劳永逸的稳定的工作单位。他们出色的工作能力和良好的知识素养使得他们能很容易地找到待遇好的工作，因此他们有更多的选择机会，也就更容易在一个公司主动离职。他们注重能力与现实的完美契合，当他们发现现有的工作环境无法提供给他们施展能力的平台，他们会很果断地选择离职。另外，其他一些促使核心员工离职的个人原因还有家庭、读书深造及健康等原因，但就个人原因而言，最主要的原因还是这些核心员工追求自我能力的挑战和提升，认为原工作单位已经不能满足这一需求，从而选择主动离职来去选择更能发挥其能力的地方任职。
五、济南房企核心人力资源离职管理对策
核心人力资源的离职是不可避免的，因为Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆•蒂蔺尼曾说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”（注2）
因此，本文对济南房企核心人力资源的离职管理，并非只是思考如何采取措施避免核心人力资源的离职，而且也应该考虑，当核心人力资源的离职心意已定，企业的人力资源管理人员该如何把离职管理做到最好，把损失减少到最低，甚至聪明的人力资源管理者会让企业从离职人员身上受益，使离职的核心人力资源在离职后还能为原来企业出谋划策。例如，济南本土的小型房企三鼎房地产公司的某核心员工，跳槽到了刚刚进军济南的北大资源集团成为业务骨干，如果三鼎公司的人力资源管理人员在这位员工的离职过程中从大局出发，妥善处理，使得这位员工感觉到温暖和被尊重，这位员工就会对原公司报有感恩的心理。如果以后有好的合作机会，他会把合作机会优先给他曾经工作过的三鼎公司，他可以作为两家房地产企业的桥梁，在合作开发某项目时对两方都起到重要作用，这样，对三鼎房地产公司来说，这个离职的员工虽然离职了，但是同事又成了公司的伙伴和合作者。
因此，本文在分析济南房企核心人力资源离职管理对策时，从两个角度去分析。一是积极寻找对策去尽量避免核心人力资源的离职，二是当核心人力资源离职意向坚定，人力资源管理者该如何去实现最优化的离职管理。其中，着重探讨后者。
（一）预防措施
促使核心员工离职的外部原因和个人原因，是很难有针对措施去解决的，但是人力资源部门可以在影响核心员工离职的组织内部原因入手，积极寻找对策来减少核心人力资源的流失。针对前面提出的济南房企核心人力资源离职的四大组织内部原因，现提出以下四大对策以应对。
1、建立有效的薪酬制度和激励机制
济南房地产行业要根据本企业特点，制定符合自身特点的动态的薪酬制度和激励体制，增强体制的公平性与合理性，这样才能让核心人力资源感觉到薪酬和激励机制的公平合理，从而降低其离职倾向。并且，房地产企业要把核心人力资源的薪酬待遇和激励机制和普通员工有所区分，把薪酬激励与工作业绩挂钩，这样才能激发核心人力资源工作的热情。同时，核心员工主要是知识型员工，他们的业绩有时是无法量化的，因此评断他们的工作业绩时要有灵活的评价标准，不能完全量化，要针对不同岗位设置不同的绩效和薪酬模式。
比如，济南房地产企业中的策划人员，其工作无法和销售员一样量化，其策划创意可能只是一个头脑出突然想到的项目策划引爆点，这个引爆点就能为项目创造巨大的利润。以济南的“文化园”项目为例，其最有名的广告语是“在客厅里，看您的孩子在教室读书”，这句广告语简单明了，让许多济南人耳熟能详。假如这句广告语是文化园这个项目所在公司一个普通策划员工所想，他的薪酬怎么计算？这句广告语瞬间扩大了项目的知名度，但是这个策划员的工作是无法量化的。这就需要房地产企业的人力资源管理者根据各个岗位不同来设定不同的薪酬评价标准。
2、提高管理水平和管理效率
提高企业的管理水平，主要从提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，才能提高对员工的影响力。然后要借鉴知名公司，并因地制宜地结合本企业实际来建立一整套科学的管理制度，并严格遵守，从而避免管理混乱、工作职责不明确、任人唯亲等现象，从而使得核心人力资源不受混乱的管理制度的影响，全身心地投入工作，为企业创造更大的利润。
3、提供有效的学习和培训机会
与普通员工相比，核心人力资源有更强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识，因此企业为了满足核心人力资源这一需求，就必须提供有效的学习和培训机会。虽然在提供学习培训机会时，企业投入了一部分资金，但是这些学习培训换来的收益是远远大于付出的那部分资金的。核心人力资源是创造价值的最主要的人，他们的知识技能的及时更新会给企业带来更多创新的东西，这也正是现在济南房地产行业所急需的东西，现在济南房地产的竞争已不再仅仅是质量数量之争，人们购买房子不仅买的是房子的基本居住功能，人们对房子寄予了更多需求，如审美需求、心理需求、环保需求。这些需求的制造，就是要靠核心人力资源源源不断的创新理念。因此，济南房地产企业定期提供有效的学习和培训机会，能满足核心人力资源的知识和能力提高需求，从而减少他们的离职倾向。
4、培育企业文化凝聚力
企业不仅要靠制度留人，还可以靠文化靠感情留人。对内，企业的高层领导要及时把企业的远景、战略目标、公司的价值观传达给企业员工，营造和谐健康开明的企业文化；从点滴的事情上关心员工，特别是核心员工，让员工有种在家里的感觉，这样才能更加努力地为企业奉献；并且，要通过一系列活动沟通员工之间的感情，使员工关系不再淡漠。对外，应注重品牌建设，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，从而减少核心人力资源离职的意愿。
（二）核心人力资源离职管理的具体对策
预防措施能起到一定作用，但是核心人力资源一般是工作能力突出、言行果断的人，他们一旦有了离职的意愿，一般都是去意已定，人力资源部门工作人员除了诚心挽留之外，也要做好一系列离职管理工作，从而把核心人力资源离职带来的损失降低到最小，甚至还能从通过有效的离职管理获得利处。优秀的人力资源管理者会用宽容的心态、友善的态度来处理离职管理，使得离职管理也富有人性化，为企业的整体形象加分，并以后招募到更优秀的人才打下基础。
1、 离职管理要持友善态度
企业粗暴简单地对待要主动离职的核心人力资源，不仅会使得要离职的员工去意更决，也会影响到在职员工的情绪。企业对待离职员工特别是核心员工的态度，会影响到在职员工的心理，如果企业对待要离职的员工的态度很恶劣，在职员工会认为企业是不可信的，从而使得员工和企业的关系不像企业所期待的那样亲密和融洽，并且，还会通过口头传播，对企业形象和声誉造成损失，从而影响到企业在以后招募到更优秀的人才。而如果企业以友善的态度对待要离职的员工，在挽留不成的情况下，积极协助离职员工交接工作顺利离职，甚至举行欢送活动和送礼物给离职员工，会让在职员工感觉到企业对待离职员工尚且有完整、人性化的解决方案，更何况在职员工，这样会使得在职员工对本企业有更强烈的忠诚心，也有立于树立企业的品牌形象。
2、离职面谈
当核心人力资源提出辞职，人力资源部门的工作人员多会首先选择离职面谈来挽留。建议济南房企在进行挽留核心人力资源的离职面谈时，要离职的核心员工的直接管理者和人力资源部门的管理者一起同要离职的核心员工进行一次坦诚的谈话，这样更能体现对员工的重视。离职面谈有两个作用，一个作用是通过诚恳的离职面谈，试图挽留住要辞职的核心员工，另一个作用是通过离职面谈，做深入的离职调查，这样能了解到员工离职的真正原因，并了解对企业整体管理和人力资源管理方式和成效的评价，得到其对企业提出的合理化的建议和意见，从而在以后的管理工作中改正和完善，以避免出现更多的离职现象。但是在现实中，许多离职员工都不愿意说出真实的离职原因，这就需要到企业人力资源工作者出色的离职面谈技巧。
3、保持良好的沟通
在核心员工离开企业后，企业不应该断绝了和离职员工的所有联系，而是应该保持积极的联系和沟通，把企业最新的发展动态告知离职的员工，并根据离职员工反馈的信息建立离职核心员工信息库。在企业有大型活动的时候，可以发出邀请函给离职的核心员工，让其感受到被尊重和一种归属感，并产生感激心理，原企业需要其提供帮助的时候，离职员工仍能和在职时一样心甘情愿奉献自己的知识、能力和经验。核心员工虽然离职了，但是他们到了其他企业，一般也会成为新企业的核心人力资源，在有良好的合作机会时，离职员工首先会考虑仁道的原企业。因此，和离职的核心员工保持良好的沟通联系，是企业人力管理的明智之举。
4、完善返聘制度
人力资源管理者的良好的离职管理应该是以一种宽容的平和的心态看待核心人力资源的离职，允许并欢迎核心人力资源再回来，这也是现在许多知名大公司的做法，值得济南房企借鉴。比如IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。（注3）济南房地产企业可以借鉴知名大公司离职管理的做法，并根据企业的实际因地制宜制定出适合本企业的返聘制度。
根据调查和在本行业的从业经验得知，济南房地产企业的领导多数都是排斥对离职员工的返聘，并认为员工主动离职是对公司的背叛。随着济南房地产市场竞争的加剧，这些房地产企业必须改变思路，从节约成本增加利润的大局出发，以宽广的胸怀容纳离职人员的归来。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。因此，济南的房地产企业可把离职员工纳入其人才招聘范围，建立返聘制度，毕竟，房地产是资金、技术、知识密集型行业，培养人才需要很多的资金投入，返聘的人员比新人更加了解企业文化和业务，招聘和培养成本低，并且还可以为企业带来更多的新经验，从而在很短的时间捏就为企业创造利润。
六、结论
本文立足于济南房地产市场的大环境，以济南的房地产企业为研究对象，挖掘了其核心人力资源的离职的主要原因，并提出了离职管理的相应对策。济南的房地产行业进入了高度竞争的阶段，外地来济南的大品牌房地产企业在资金和管理上的雄厚实力，使得济南本土房地产企业面临巨大挑战，济南房地产企业要在激烈的济南房地产市场竞争中立足，必须积极应变，在人力资源管理方面下功夫，留住核心人力资源，这样才能增强企业的创造力，才能创造出在建造模式和营销模式都先进的产品与大品牌房地产企业抗衡，从而在竞争中立于不败之地。
引文注释：
（注1）http://www.jncc.gov.cn/realtymisportal/CompanyList.aspx
（注2）http://all.zcom.com/archives/wendangziliao/3efd-15233.htm
（注3）http://wpm114.blog.sohu.com/131429182.html
参考文献：
1．袁敬伟、 董兵：《房地产人力资源管理》，化学工业出版社，2006年1月第1版。
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