论知识经济条件下人力资源管理

　　—东阿阿胶股份公司人力资源管理实践

　　【摘要】：

　　本文阐述了知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势，并就目前新形势下，针对东阿阿胶股份公司企业人力资源管理存在的问题进行了分析，指出了东阿阿胶股份公司在人力资源管理方面存在的五个方面的问题，并就解决这些问题提出了建议及对策。本文从学术角度阐述东阿阿胶股份公司应形成一个由各级管理者共同参与做好企业人力资源规划、优化企业人力资源配置、加大人才培训等人力资本投资力度、建立企业有效的激励机制和留才机制并加强企业文化建设的人力资源管理体系，采取积极有效的人力资源管理策略，合理配置人力资源为企业发展服务，缩小与国际企业的差距，使企业在市场竞争中立于不败之地，进而为企业内外部的新知识资本创造良好环境，实现企业和社会经济共同发展。

　　【关键词】：知识经济 人力资源 人力资源管理体系 东阿阿胶股份公司

　　【正文】：

　　21世纪是一个以智慧致胜的知识经济时代，如何“管理好知识”，成为企业发展甚至民族复兴的重要战略问题。人，作为知识的创造者、使用者和传承者，在知识经济形态中，已成为人才资源最重要的战略资源和影响经济增长和社会发展的关键因素。人才作为经济和社会发展的第一资源，成为一种比资金更重要的资本和企业中唯一不断增值的资源。而要充分发挥人力资源的作用，构建一套合理、有效的人力资源管理制度是解决这一问题的根本。所谓“为政之要，惟在得人”、“构大厦者，必资于众工;治天下者，必赖于群才。”毫无疑问，在知识经济条件下，人力资源开发与管理是企业把握新机遇、应对新挑战实现可持续发展必须面对和解决的时代课题之一，是解决“管理好知识”的关键。

　　一、知识经济条件下人力资源管理的内涵及发展趋势

　　人力资源一般是指能够从事生产活动的体力和脑力劳动者，通俗地说就是人。把“人”看作一种资源，是现代人事管理的一个创新。人力资源是一种特殊的资源，是创造剩余价值的主体。具有增值性、可开发性、战略性。人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配、激励，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，最终实现组织目标。

　　(一)知识经济条件下人力资源管理的内涵。

　　人力资源管理从80年代引入国内至今，已经经历了20多年的发展。在21世纪的今天，知识经济对全球的影响越来越深重，把握人力资源和人力资源管理的发展趋势，是企业实现“管理好知识”的前提。人力资源管理比传统的人事管理具有更丰富的内涵：

　　一是传统人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其优点是简单、低成本和平均地解决了“事”，不太关注人、事以及产出之间的整体关联性;而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，利于一种动态的调节和开发，提高人的产出，使企业取得最佳的社会和经济效益。

　　二是传统人事管理延用工业革命时代的观念，把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，特别是知识经济条件下，人是知识的创造者、使用者和传承者，迫使企业更注重人的保护、引导、产出和开发。

　　三是传统人事管理是专门的人事部门单独的职能，现代人力资源管理认为，人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。企业中的各级经理和主管才是实施人力资源管理职能的主体，人力资源部门只是制度的制定者、实施辅导者和监控者。

　　(二)知识经济条件下人力资源管理的发展趋势

　　人力资源管理从80年代确立至今，已经经历了20多年的发展。在21世纪的今天，面对经济的全球化，新的管理理念与管理方法的出现与应用，计算机、网络等技术不断进步，外界环境的持续变化，企业必须接受知识经济所带来的巨大挑战，同时也面临着崭新的发展机会和空间。企业必须尽快把握知识经济时代人力资源管理的发展趋势，实现管理理念的创新，调整战略决策机制，顺应变革大趋势，才能在未来更加激烈的竞争中，立于不败之地。

　　1、人力资源资本化

　　在知识经济时代，关键资源是知识、技术和信息，而人是创造知识和应用知识的主体，因此，知识经济时代的关键资源实质上是人力资本。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等，其表现为人的能力和素质。在市场经济飞速发展的今天，人力资本将发挥越来越重要的作用。绝大多数跨国大企业产品的价值更多地是依靠知识、技术而获得。华为公司在投资新项目的评审要素中有一条，中国乃至世界上做这件事最好的十个人是谁?这十个人当中，企业是否已经请来或可以迅速“挖”来三个?可以看出，哪个企业的员工拥有更多的知识，哪个企业就能在竞争激烈的市场上取胜。人力资本已成为经济发展的重要资源，成为推动经济增长的主要动力。

　　2、价值取向多元化

　　随着社会环境的变迁和外部文化的进入，人才的价值取向将呈现多元化的趋势。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇，当然，这些的重要性毋庸置疑，但员工的需要更为复杂和具体，如注重职位、薪酬或待遇给予或支付的公平性，看重企业的分配是否体现了自身的价值、社会地位和身份。他们在经济、安全等方面的需求得到一定满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更多地实现自己的抱负，这就需要企业要更多地关注如何进行内部的激励，从而真正体现员工的个人价值。

　　3、开发与管理手段多样化、科学化

　　由于科学技术的飞速发展，人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，知识经济时代还有在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等多种手段。人力资源管理也将由过去的被动式、经验式的人事管理，步入科学化、专业化、技术化的人力资源管理时代。与其他专业一样，人力资源管理也有许多专门技术知识，如人才预测规划技术、员工培训与开发技术、员工考核技术、人事诊断技术、激励管理技术等等。企业新的管理理念和方法还在不断地被灌输和应用起来，如质量小组(QC)，全面质量管理(TQM)，经营过程重组(BPR)，ISO9000,6Sigma，集成产品开发管理等，这些新的概念与管理方法的出现，必然会给人力资源管理带来新挑战。组织只有很好的利用这些先进的管理概念和管理方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。

　　4、学习和培训终身化

　　知识经济时代，学习已经不是人生某个阶段的事情，在处于不断变化的新信息社会中，现在没有一种知识或技能可以终身受用。无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。企业只有不断地加强对员工的培训，或员工自觉地学习，才能适应社会的发展要求，否则就要被淘汰。因此，培训或学习将成为员工终身的需要。要让员工理解,接受培训是他们的工作职责，学习是他们的工作组成部分。

　　5、培训工作日趋职业化

　　知识经济条件下，培训被作为实现各种发展目标和组织目的的强有力手段，企业内部的培训活动已广泛展开，培训的职能在组织中日益专门化，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系;已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以高超的培训知识获取了权威;实施培训已得到社会的认同;职业化的组织已经建立;发展了培训的职业标准，并逐步形成了培训的职业文化。

　　6、职业发展个性化

　　经济全球化的发展，使得职业选择的机会增多，人才竞争范围的扩大，人才的自主权也得到提高。同时在知识经济条件下当知识成为稀缺要素后，企业与员工长期保持雇佣关系的可能性降低了，员工对企业的忠诚正在逐渐被对职业的忠诚所替代，对企业成功的关注已经更多地转向对个人职业生涯发展的关注。因为人力资本的价值在流通中会不断变化，只要员工认为在这个公司中他的个人价值没有得到体现，就很可能跳槽到另一家公司。

　　二、东阿阿胶股份公司人力资源管理存在问题

　　在知识经济环境中，激烈的市场竞争压力、新一代劳动力市场参与者的素质和价值观的变化、使大多数企业认识到了传统的人事管理已经越来越成为企业谋取竞争优势的一个障碍。然而，从传统的人事管理转向现代人力资源管理绝非一蹴而就。由于认识、价值观和投入等原因，目前企业的人力资源管理还处在很初级的阶段，在每个企业都有各不相同的许多问题。结合东阿阿胶的相关工作，从以下几方面进行分析：

　　(一)对人力资源管理的认识问题

　　从目前的公司情况来看，东阿阿胶对待人力资源管理的理念一直没有改观，即使是名义上的体制变了，仍会是“新瓶装老酒”的现实情况。企业将人事科(处)换个牌子叫人力资源部了，管理仍然是老一套的管理思路，并没有引入人力资源管理理念、系统框架和工具方法。针对于以上公司情况，本文认为东阿阿胶对人力资源管理的理解还有这样的偏差，一是对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化，没有认识到人力资源管理是企业管理系统中的一个子系统;二是将人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，认为能用一两种工具就能帮助企业解决相关问题;三是在企业人力资源管理中不注重对本企业具体问题的系统分析和诊断。这些因素都会影响人力资源管理的方法引入和落地实施。

　　(二)价值导向不清晰，绩效管理体系运作不良

　　据调查，上世纪90年代东阿阿胶员工的流动率不到2%，但现在已经超过了40%。员工跳槽的问题十分严重，目前已经引起了广泛关注，其中部分原因跟企业的激励机制有关。激励方式的单一化、片面化，而且现在的激励方式仍然主要是通过表扬，奖励等手段针对个体进行，而且更多的是采用物质激励的方式这种单一方式，忽略了精神激励的价值。

　　本文认为激励机制不仅表现在薪酬，如直接的工资、奖金、福利还表现在对员工长期的激励上。人的需要和追求是多方面、多层次的，更高、更深层次的需求大多体现在精神方面。同时工资薪酬的激励作用也不明显，在官本位价值观念导向下，主要实行的是按行政级别或职称高低分配收入的传统作法。只要企业有效益，每个员工无论干好还是干坏都能长工资，并且国有企业对职工提供的福利保障不是作为激励职工的手段，而是企业对职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易加重企业的负担。对职工的业绩考评，也往往流于形式，没有建立相关考核制度，并且大多情高于法，没有激励作用。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，也无法激发员工的积极性。

　　(三)对核心人才的开发力度不够

　　微软公司的人力资源管理理念主要概括为三个字母“ADK”：A-吸引最好的人。D-发展最好的人。K-保留最好的人。“只要他真是我们需要的人，要什么给什么”。由此可见，企业核心人才的重要性。核心人才不仅要能力出众，还要在理念上与公司保持一致。但在实践中，东阿阿胶核心人才流失的问题显得非常突出，其原因一是国有企业与合资、外资企业核心人才的薪酬水平相差非常悬殊，人才的资本含量与回报不均衡，核心人才的个人价值得不到体现，核心人才流失不足为奇;二是由于核心人才的发展无法与公司的事业发展相结合，企业没能提供核心人才所希望的自己能有更大的发展空间，企业没能做到尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等。这种与核心人才理念的偏差以及和社会开发能力之间的脱节，造成了东阿阿胶核心人才的大面积流失。

　　(四)对企业人力资源的开发不够

　　东阿阿胶的人力资本投资明显不足。目前，企业进行人力资本教育和培训的问题不在于不重视培训，而在于如何重视培训。目前企业对员工的岗后培训相对重视，但缺乏培训规划，基本是头痛医头，脚痛医脚的状态。从成功企业的经验来看，获得可持续发展，必须重视员工培训。东阿阿胶虽然在观念上重视培训，但培训效果不明显，人力资源并没有得到应有的全面开发。这主要是因为培训没有与企业的长期发展目标联系起来;其次没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为;再者企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使培训带有很大的盲目性和随意性。

　　(五)营造适合员工成长的企业文化未纳入人力资源管理范畴

　　企业是一种以人为本的经济组织，最终决定企业命运的肯定是人这个生产力要素中最具活力的因素，而要调动人的活力，必须依靠企业的灵魂——企业文化。企业文化无时无刻不在影响着每一位员工，只有拥有强势文化的企业才能得到持久的发展。在东阿阿胶“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，存在较多缺陷与错误现象：一是表面上有十分系统和严明的各种规章制度，但没有明确的文化理念和价值倡导，导致这些制度很难有效执行。二是目前企业文化抑制了人的个性，只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，难以形成企业的内聚力。三是人事管理部门很少营造和推进企业文化的形成与发展工作，这项工作基本上是由企业的工会、团委、宣传等部门来实施，与人事部门未形成合力。综上所述，未把企业文化纳入人力资源管理是一种严重错误的行为，致使企业文化在一个企业中所具有的约束功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能未能很好地挖掘出来，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。

　　三、完善东阿阿胶股份公司人力资源管理体系的建议及对策

　　知识经济下，东阿阿胶面对的最大挑战是如何“管理好知识”，即如何用科学的人力资源管理确保人力资本增值的问题。由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在国内企业中依然很普遍。因此，国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，还处于比较初级的层次。对东阿阿胶股份公司而言，要解决上述问题，使企业跨越人力资源管理的初级阶段，本文的建议是迅速搭建现代人力资源管理的系统框架，并在系统框架的指导下，逐步叠加先进的工具方法，强调落地实施和不断优化。

　　(一)建立和完善人力资源管理的系统框架

　　要实现对人事管理的彻底超越，一定要建立一个人力资源管理的系统框架。即人力资源管理是什么，解决什么问题，管理实施的组织，过程谁来监控。东阿阿胶股份公司就是在北京专业的管理咨询公司(北京楚星融智咨询有限公司)的帮助下，迅速搭建了人力资源的管理框架，并首先完成了员工任职资格体系的建设。

　　在市场激烈竞争的今天，有了调动员工积极性的激励机制，还需牵引员工不断提升职业能力满足企业发展需求。正像帕卡德定律所说的那样，没有哪家公司能在收入增长持续超过能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力情况下，仍然能成为卓越公司。所以人才的配备和成长速度是否和企业发展的速度相匹配至关重要，它是直接影响企业战略发展目标是否达成的关键。而在人才梯队的建设过程中，任职资格的建立是基础。

　　任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜任角度出发的，建立的以结果导向的技能/行为标准。它是人力资源管理中最繁琐也是难度最大的环节。任职资格是企业选拔和培养人才的标准，更是一种牵引机制。根据企业不同发展阶段的需求，首先应识别建立关键岗位的任职资格标准。通过标准对标，确定当前员工队伍的优势及和企业中长期发展目标之间的能力差距，并结合员工的不同级别进行有效激励和针对性培训，以帮助员工提升职业能力，做到人与企业战略的高度匹配，保障战略目标的实现。

　　东阿阿胶股份公司围绕公司的十一五发展战略和目标，根据聚焦营销的指导思想，通过前期诊断、系统设计、明确目标及分步实施等四个阶段大力推进任职资格体系建设。建立了销售总监、办事处经理、推广经理、地区经理、产品经理、销售财务经理、绩效经理和推广代表等8大岗位的任职资格。任职资格主要包括学历、年龄、专业、工作经验、信用等组、业务模型和应知应会知识库。完成了以办事处经理、地区经理为核心的7个岗位276人的测评。通过素质测评，结合员工往绩及日常行为表现，从工作能力、工作业绩和价值观三个维度将所有的员工分为A、B、C三类，对A类员工制订了专项培训和能力提升计划，对C类员工采取警告和淘汰。素质测评不仅是对团队的思想观念和基本素质进行了一次最全面的评估，为自己的团队管理明确了改进的方向。进一步激发了整个团队的活力，促进了为人力资源效能的最大化。

　　在任职资格体系建设高效完成后，还将陆续建设战略绩效管理、面向产出的薪酬激励、培训体系建设等人力资源管理体系。

　　(二)建立以“创造价值、肯定价值”为核心的激励机制

　　美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题作过专题研究，其结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20-30%;如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80-90%。由此可见，激励是调动员工积极性的主要杠杆。在知识经济时代，创新成为企业发展的主题。创新意味着创造价值，而企业能不能建立以肯定价值为核心的形式多样的激励制度是员工能否发挥能动性的关键。因此企业应建立以薪酬激励和创新激励相结合的双维激励机制。对员工在本职岗位的贡献和绩效以薪酬的形式激励，对在本职岗位创造的新记录、创新性工作或对公司有价值的建议采用创新基金进行激励。尤其是对企业在发展历程中倡导的软管理工程、需要保持竞争优势的专业领域，应作为创新激励的常规性激励范围，以引导员工在和公司战略保持一致的方向下潜心钻研、开拓创新。近年来，山东东阿阿胶股份有限公司出台了一系列科学、有效的与绩效管理挂钩的激励制度，如《薪酬管理制度》、《管理、技术、销售人员股权激励办法》、《薪酬晋升管理办法》、《总经理特别奖》、《培训》等的奖励办法。

　　为了鼓励员工创造价值、解决员工价值肯定问题，东阿阿胶股份有限公司建立了以价值输出和价值肯定为核心的“导师制(师徒制)”和基于竞赛原理和自我管理的“新记录“管理机制。

　　导师制(师徒制)的意义在于从组织、管理的高度上肯定了老员工(尤其是技术人员)在传授经验、知识等方面的价值;同时解决新员工进入公司后如何让他们快速融入团队，成为公司“有用”的员工。导师制(师徒制)的核心是解决管理者在培养队伍方面为公司创造的价值，对新入司的员工、试用期员工、绩效差的员工根据岗位不同确定一对一的帮扶机制，明确帮扶人和帮扶目标，并根据目标实现情况对帮扶人进行奖励;同时对不同级别的导师每年进行评比，达到一定资格可享受相应级别的福利待遇，并和薪酬晋级挂钩。大大提高了管理者的积极性。

　　新记录机制建立的思考是：体育界的管理机制是最能发挥人的潜能的管理机制。它最能激发人最原始的争强好胜的内驱力。现有的奖励只是激励了少数人，但无法对大多数人的积极性和价值进行肯定。如何平衡大多数人的利益?为此对普通员工利用新记录调动积极性。即除了正常薪酬外，员工可基于往年目标每年提出在本职岗位可以实现的新记录，并做出承诺。只要能够预期实现，均可获得公司的新记录奖励。这种机制一是调动了广大员工挑战自我、自我加压的内驱力，也营造了人人比学赶帮超的良好竞赛氛围。公司提供了现金奖励、培训基金、带薪休假、出国考察旅游、公司明星等各种形式，满足了员工精神和物质的双重需求，尤其是满足了员工的社会心理需求，使员工成就导向不断增强，从根本上提高了公司的核心竞争力。

　　(三)加大人才培训等人力资本投资力度

　　在知识经济环境下，人力资源是一个重要的经济要素，人力资源投资将是知识经济时代投资的重要形式。人们通过人力资源投资获得的收益将大大超过对自然资源投资获得的收益。西方经济学家舒尔茨说过“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因”,知识经济社会，人及其知识和创造能力将支配整个社会。企业要适应知识经济的发展潮流，这就必须高度重视企业整体人力资源素质发展的目标一致性。所以企业在进行人力资源管理时，要特别注重人力资本的投资。要加强在职人员的教育培训，使企业的人力资源得到保值或增值。

　　山东东阿阿胶股份有限公司注重培训设施的建设，投资200多万元建立的多媒体培训中心，配有电脑教室、投影仪，超大屏幕背投彩电网络培训系统等设施，建立了宽带视频培训会议系统，在公司的培训工作中，充分利用这些现代信息化手段使培训成本得到降低，效率和效果得到提高。公司依托北京大学、清华大学、中科院等科研院所进行高层管理和科技人才的委托培训。截至到2007年11底，有32名高中层及管理骨干获得清华大学、北京大学等高校MBA结业证书;委托培养硕士研究生7名;07年又有高中层领导16人报名北京大学EMBA及清华大学MBA学习，12人报名山东中医药大学在职研究生学习，19人参加中国人民大学网络教育并取得毕业证和学士学位，现有两名高管再读清华大学高级工商管理总裁班研修班。对管理人员、技术人员借鉴先进企业的做法，成功实施了周六培训会、研讨会、成果发布会、专家讲座、行动学习等有效培训形式，以及新员工军训、野外拓展训练等项目。公司与高等院校联合办学，培养适合自己企业的关键人才，自1994年以来，与山东师范大学合作，举办了五期营销培训班，采用营销专业理论学习与市场实战相结合的方式，为公司培养造就了大批优秀的营销人才。在四期的182名营销班学员中，4人晋升为销售总监、总经理助理;18人晋升为办事处经理。营销培训班被誉为东阿阿胶的“黄埔军校”，备受公司瞩目。通过加大人力资本的投资，获得比投资物质资本更大的收益。

　　(四)培养优秀团队领导者，使全体管理者成为人力资源管理的主体

　　现代人力资源管理靠人力资源管理干部来完成是天方夜谭，必须向好的国际性企业学习，在各级管理者的业务活动中增加人力资源管理的内容。IBM公司每一位主管以上员工入职时都会收到一张纸，上面详细列着这个职位需要做的人力资源管理工作，以及相应的工作质量奖惩措施。一个主管如果不能够完成相应的工作，必须接受培训和考核才能再次上岗。华为公司在每个职能体系都设立了人力资源的分支部门，比如研发的干部等，目的就是在公司统一的人力资源部门的统一规则下，将人力资源管理渗透到各级组织中，解决好人才的“选、用、育、留”问题，将人力资源开发到极致。

　　团队领导者是团队的灵魂。在人力资源管理中是一个非常重要、非常关键的人物。优秀的团队领导者要注意善于捕捉团队成员间不同的心态，了解他们的需求，帮助他们树立正确的价值观和奋斗目标，建立职业生涯规划，明确团队的目标，在共同目标指引下，团队成员才能凝成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进。有目标的团体是有战斗力的团体，就像万里长江奔腾不息，最终流向大海。

　　(五)注重关键员工的开发与管理

　　关键员工是企业的核心团队，实施对关键员工的开发与有效管理，对于强化人力资源规划、发掘潜力人才、突出核心人才、激励优秀人才、增强企业核心竞争力、确保企业持续稳定长远发展、具有十分重要的意义。对于关键员工管理，首先应该进行有效识别，再了解其需求，适当和有选择的满足其需要，以激励和调动其积极性和创造性。

　　山东东阿阿胶股份有限公司建立了关键员工识别和管理模型。入围关键员工有6个门槛项目，包括学历门槛、绩效门槛、经验门槛、职业资格门槛、市场稀缺度门槛、行为态度门槛。入围后的员工再根据关键员工评价模型进行评价，根据评价结果确定关键员工名单。员工评价模型包括三大维度：职位价值维度、胜任能力评价维度、价值观评价维度。

　　胜任能力评价维度分为知识子维度、技能子维度、天赋个性子维度和业绩子维度。知识子维度是按照学历、本职位专业知识和相关知识三个方面做评价;技能子维度包括基本技能素质模型和专业技能素质模型两方面。基本技能素质模型分为7个基础能力，26个具体的基本技能指标;专业能力素质模型按4个职族序列设计了不同的具体专业能力指标;天赋个性子维度：主要评估员工对目前所从事工作的个性吻合度、发展潜力和特殊天赋/才能;业绩子维度：考察当年绩效考核得分及上年度绩效考核得分。价值观评价维度从个人品行、动机两个方面进行评价。个人品行包括原则性、对待公与私的态度、个人诚信。动机包括：目标性目的性、受挫力。

　　东阿阿胶对关键员工评价结果的运用：纳入公司人力资源规划和人才储备库，形成人才梯队，针对员工特点和公司需要，有计划有目的地设计培养路径及职业生涯的规划。作为职务晋升的依据。今后，凡晋升主管级及以上职务时，必须首先进入关键员工名单;做为拟订薪酬标准的依据。列入关键员工名单者，优先获得晋升薪酬标准资格。作为确定享受股权激励范围的依据。列入关键员工名单者，可取得享受股权激励资格。作为实施培训的依据。发现员工在能力和个性吻合度方面的差距，制定培训计划。

　　(六)加强企业文化建设

　　企业文化是企业的灵魂，它是由精神文化、行为文化、制度文化、物质文化构成的统一体。一个企业若想具有持久的生命力，必须全方位创立具有本企业特色的优秀企业文化。企业文化要有自己企业的特色和个性，要让自己的员工认同。企业文化建设的基础是建立“以人为本”的尊重体系――尊重人、尊重人的贡献、尊重人的自尊、尊重人的正常的活跃的需求、尊重人的发展的向往、尊重各种不同层次的人的努力。企业文化建设的核心是培养企业精神。“以人为本”重在提高人的素质。人的素质最主要的是政治思想和道德观念。因此，企业要十分注重培养企业理念，树立爱国主义精神，并把“振兴民族工业”作为企业人的共同理想和信念，促进企业内部形成爱国主义思想和集体价值观。

　　企业文化建设要与人力资源管理紧密结合起来，用人力资源管理来为企业文化提供实践支持，同时利用企业文化来提升人力资源管理的作用。

　　位于聊城市东阿县的山东东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，阿胶有3000多年的历史文化底蕴孕，育了一代又一代的阿胶人，更赋予了其敏锐的思维和远见。公司以“学习力、执行力、创造力”为人才标准，将“人人能登台，人人有舞台”做为用人理念，把“人才是东阿阿胶的第一资源，不看学历看能力，不看经历看业绩”的人才观念用到人才的育留中。面对机遇和挑战，公司领导班子认识到人才是公司实现从优秀到卓越跨越的关键。明确提出了将“人”作为实现企业发展的出发点和落脚点，把激发和调动人的主动性、积极性、创造性作为管理活动的重心。致力于识人、育人、用人，给员工提供广阔的发展平台，营造一种员工与企业共同成长、同步发展，和谐温馨的干事创业环境。并大胆落实到公司十一五期间经营指导思想，即“追求以人为本、业绩第一、持续发展;树立先人后事、全员营销、快速发展的观念;坚持资本运作和运营管理两翼齐飞，双轮驱动;提升员工、股东、顾客三方价值，通过五年再造一个东阿阿胶，实现员工和公司共同发展” 。充分体现了一把手对人才的高度重视和人力资源管理的战略定位，明确了公司塑造竞争力的根本。经营理念是一个企业的中长期发展方向，只有在以人为本的经营理念指导下，才能为人力资源政策的制订及环境的营造提供坚实的精神和物质保障。

　　综上所述，在知识经济条件下，“管理好知识”必须先管理好人才。提高对人力资源管理的认识，建设专业化的人力资源管理队伍，创建新的富有竞争力的人力资源开发和管理体系，是企业应对21世纪竞争的必备武器和手段。要想使企业在市场竞争中立于不败之地，必须立足战略、立足企业生存和发展的角度定位人本工程，将人作为企业发展的第一要素，先人后事，才能实现企业从优秀到卓越的跨越，实现企业和社会经济的共同发展!

　　参考文献：

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