民营企业人力资源管理的问题及对策

　　【摘要】：

　　当前，我国民营企业经济进入了一个新的历史发展时期，在经历了几十年的快速发展后，民营企业在经营规模、组织形式、企业管理等各个方面，已取得令人瞩目的成绩.但是，伴随着全球经济一体化进程的加快，民营企业面临着更激烈的竞争环境，人力资源管理已成为竞争成败的核心因素，但目前我国民营企业在人力资源管理方面还存在着许多问题，从而严重阻碍了企业的发展。本文在回顾国外人力资源管理理论，国内外人力资源管理的发展沿革的基础上，全面分析了我国民营企业人力资源管理的现状和存在的问题，并从建立企业文化，转变用人观念，建立有效激励，淡化家族管理，建立培训体系等方面，提出了相应对策，以期对我国民营企业在人力资源管理方面提供参考。

　　【关键词】：民营企业 人力资源管理 问题 对策

　　【正文】：

　　当前，我国民营企业经济在经历了几十年的发展后又进入一个新的历史发展时期，虽然，民营企业已取得令人瞩目的成绩，但是，伴随着全球经济一体化进程的加快，也面临着更激烈的竞争环境，而竞争成败的核心在于人力资源管理方面，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益加强，但其背后也存在着许多问题，严重阻碍了企业的发展。因此，解决了民营企业的人力资源管理问题，就能促进民营企业快速发展，使民营企业在激烈的竟争中立于不败之地。

　　一、人力资源管理的概念和作用

　　(一)人力资源管理的概念和内容

　　人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

　　人力资源管理的内容主要包括：人力资源的使用规划、人力资源的岗位设置、人力资源的招收、人力资源的素质培训、人力资源的职务安排、人力资源的工作管理、对人力资源的工作绩效与人个素质的评价、对人力资源劳动成果的付酬、人力资源的福利、人力资源的职业安全健康管理、人力资源与组织之间的劳动关系处理、对人力资源的激励和为人力资源进行的职业生涯规划。

　　(二)人力资源管理的作用和在企业经营管理中的地位

　　人力资源管理已被管理者们看作企业在国内、国际市场上赢得竞争优势的一个重要手段，这种核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。企业只有实现了人力资源的价值，让人力资源通过自身智慧和勤奋提升公司实力，公司才会有持续竞争力。因此人力资源管理的作用表现在以下几方面：

　　1、人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉。

　　市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。

　　2、人力资源管理是企业制胜的法宝。

　　人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

　　3、人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关健。

　　当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进人了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。

　　二、人力资源管理理论和实践的发展沿革

　　(一)国外人力资源管理理论和实践的发展历程

　　1、传统管理阶段

　　传统管理阶段(又称经验管理阶段)开始于18世纪中、后期，到19世纪末的自由资本主义时代结束为止。18世纪中叶，英国发生了产业革命，机器大生产和工厂制度的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影响，同时，传统工厂管理方式与手段面临新的挑战。这一时期的企业管理主要有以下特点：

　　(1)是凭经验管理。资本家凭经验直接管理企业，没有规范的管理方法，人员培训主要是通过师傅带徒弟的方式。管理带有明显的小生产经营方式的特点。

　　(2)使管理领域狭小。管理局限于劳资管理、成本管理和作业管理，主要解决分工协作、减少耗费等问题。

　　(3)使劳资关系对立而紧张。当时的工业资本家直接管理企业，有时设置若干直线指挥人员协助管理，由于对低成本和高产量的追求和对工人极端的剥削阶级偏见，他们最大限度地增加劳动强度，减少支出，使当时很多工厂变成了血汗工厂。管理者采取的是赤裸裸地剥削、压榨的管理方式。

　　2、科学管理阶段

　　科学管理阶段是从19世纪末到20世纪40年代，大约经历了半个世纪。 19世纪末，西方国家兴起了以电力的广泛运用为标志的第二次工业革命，这使企业及其环境发生了很大的变化，其主要表现：一是企业规模迅速扩大;二是企业技术更加复杂;三是劳资矛盾越来越尖锐。面对这些变化，传统的企业管理模式日益显得陈旧、落后，资本家已难以胜任直接管理工作，而由雇用的经理、厂长来管理。他们将个人经验进行总结提高，使管理向科学化、程序化、标准化方向发展，被称之为“科学管理”。这一阶段的特点是：将传统管理的经验上升为理论，形成科学管理的理论和原则，并运用于解决企业内部生产组织问题，大大提高了生产效率。新的管理理论分为两大流派：一是美国的“科学管理理论”，二是欧洲的“古典组织理论”。

　　(1)科学管理理论

　　科学管理阶段，以美国人泰罗(F.W.Taylor,1856～1915)为首的专家们在实践的基础上总结提出了许多关于管原则及管理方法的理论，特别是企业和人事、组织方面的理论，从而为现代企业管理理论奠定了基础。因此，泰罗被美国管理界称为“科学管理之父”。1911年他的代表作《科学管理原理》一书出版，在该书中他提出了一个比较完整的科学管理体系，也就是所谓的泰罗制。

　　这一时期，除泰罗之外，积极研究和推广科学管理，作出较大贡献的著名专家还有进行动作研究的吉尔布雷斯夫妇，发明生产计划进度表的甘特，发明汽车生产流水线的福特等。

　　(2)古典组织理论

　　古典组织理论主要从企业管理的整体出发着重研究管理过程的行政控制、职能作用和企业内部协调等问题，中心是探讨管理组织机构合理化和管理人员职责分工合理化等问题。法国的大企业家法约尔，是古典组织理论杰出的代表，被后世尊为“经营管理之父”。与泰罗等人不同，法约尔主要从事企业高层管理效率和一般管理原理方面的研究。他认为自己在管理上的成功不是由于个人的领导能力，而是运用了一般管理原则的结果。他的管理理论已超出了企业管理领域，对其他领域的管理活动也具有指导作用。

　　法约尔在管理理论上的贡献主要表现在：①把工业企业的经营活动分为六类，即任何企业无论大小，都有技术活动(生产)、商业活动(购买、销售与交换)、财务活动(资本的筹集与运用)、安全活动(财产和人身的保护)、会计活动(包括统计)和管理活动;②首次提出企业管理有五项主体职能，即计划、组织、指挥、协调和控制;③总结出十四条管理基本原则，即：分工、权力与责任对等、纪律、命令统一、指挥统一、个人利益服从整体利益、报酬公平、适当集权、加强横向联系、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

　　3、现代管理阶段

　　现代管理阶段也称文化管理阶段，是从20世纪40年代开始一直到现在，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源作为企业中的最宝贵，最稀有，也是最脆弱的资源，其重要性越来越被重视。这不得不说彼得-德鲁克，他的《管理实践》奠定了人力资源管理的管理基础，把人力资源管理提升至企业管理的重要地位，甚至可以说是最重要的地位。把工作的人定位为主动寻求积极工作，追求发展和尊重，使人力资源管理工作丰富化。同时，其他管理理论的完善和深入，使人力资源管理工作与其他管理工作联系越来越紧密。

　　(二)劳动人事管理与人力资源管理区别。

　　1、在管理内容上，传统管理以事为中心，主要是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体事务工作。而现代管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发和利用，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极主动创造性的开展工作。

　　2、在管理方式上，传统管理主要采取制度控制等比较机械的手段，而现代管理采取人性化管理，注重感情投资，如考虑人的情感，尊重人格与自我发展需要，多激励少惩罚，多表扬少批评，多授权少命令，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。

　　3、在管理形式上，传统管理属于静态管理，员工经安排到一定的岗位后，被动性地进行工作，甚至是一次安排定终身，由其自然发展。而现代管理属于动态管理。它强调整体开发，对员工不仅注意安排适合的工作，而且还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训和调整，充分发挥个人才能，做到量才使用，人尽其才。

　　4、在管理层次上，传统管理往往只是上级的执行部门，很少参与决策。而现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与企业的计划与决策，为企业最重要的高层决策部门之一。

　　5、在管理技巧上，传统管理照章办事，机械呆板，手段单一，以人工为主。而现代管理追求科学性与艺术性 ，不断采用新的技术和方法，如运用软件系统，进行信息检索，报表制作，核算测评等，并且不断完善考核系统和测评系统，及时准确地获取结果，为领导提供决策依据。

　　6、在管理策略上，传统管理侧重于近期或当前工作，就事论事，缺乏长远。而现代管理不仅注重近期或当前工作，更注重人力资源的预测与规划，根据长远目标，制定落实整体开发战略措施。

　　三、我国民营企业人力资源管理现状分析。

　　(一)民营企业的概念和发展现状

　　民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。

　　从我国民营企业的形成来看,目前主要有如下几种形式:一是从个体户起家,逐渐积累发展起来,或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等。其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有,其企业股份不断分散化、社会化。

　　(二)民营企业人力资源构成特点和管理特点

　　1、我国民营企业人力资源的构成特点

　　(1)民营企业人才流动性强

　　(2)人才含量较高。民营企业不仅提供了大量的就业岗位，在一定程度上解决了社会就业压力，也吸引了大量的高层次人才。

　　(3)管理人员年轻化。

　　(4)人才在行业的分布上较为集中。民营企业中人才的分布生产密集型和商业贸易型多，技术密集型较少。

　　2、我国民营企业人力资源管理特点

　　民营企业作为社会主义市场经济的产物，其人才资源的配置有别于计划经济体制下的计划调控手段，非公经济的不断壮大，带动了对人才的需求，使人才流动加剧，也形成了民营企业人力资源的几个特征：

　　(1)民营企业人力资源配置富有活力

　　人才招聘、选拔机制灵活，民营企业人才资源作为首批进入市场的对象，推动了整个社会的人才市场化发展，非公企业通过人才市场、猎头公司、校园招聘、网络招聘和发布广告等市场手段，引进适合企业发展的人才，充分地体现出民营企业资源的市场化配置。

　　(2)民营企业人才的素质不断提高

　　随着非公有制经济领域的不断拓宽，投资环境放松，产业结构以传统加工业和商业贸易为主向规模工业、农业和高科技领域发展，吸引了更多的高层次人才的加盟，使民营企业人才队伍的整体素质不断提高。

　　(3)企业管理层次少，对人的管理更加直接。使得管理的人员减少，因事设岗，这样可以提高管理的效率，对企业经营状况变化做出灵敏反应。

　　(4)家族式管理有利有弊。在家族企业的“初创阶段”，较好的适应了企业的发展需要，为企业成功过度到“成长阶段”，发挥了应有的积极作用。然而，随着企业逐步进入“成长阶段”，家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。

　　(三)民营企业人力资源管理存在的主要问题及对企业运行与发展的影响。

　　改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题

　　1、家族式企业众多，管理风险大

　　目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

　　首先，缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。其次带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。最后员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

　　2、人员流失快,人才队伍稳定性问题突出

　　2009年下半年以来，各地缺工的信息不断出现在各大媒体醒目位置，如出现的珠三角“民工荒”、沿海各大中城市的普工紧缺、连劳务输出大省四川都出现了建筑工人难招现象…。企业一方面招不来人，另一方面员工流失居高不下、留不住人。由此，员工流失问题愈发成为企业主和人力资源部关注的核心问题。

　　有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。可是，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，流动异常不利于工作的延续和事业的发展。有些民营企业对员工炒得过分，认为企业是我的，看谁不顺眼就“炒”谁，将“炒人”视为企业管理。结果使员工心态不稳,进而引发跳槽。由于企业和员工没有结成“命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极为企业着想，对企业的利益与发展显得淡漠，没有一种发自内心的对企业的忠诚。

　　3、人员培训方面存在一定问题

　　许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著,从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

　　4、强调管理，激励手段单一

　　大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制，许多民营企业家只考虑到单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

　　5、普遍缺乏人力资源战略规划

　　多数民营企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。

　　四、发展和完善我国民营企业人力资源管理的对策

　　(一)树立“以人为本”的企业文化精神

　　企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面，即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。 因此，应采取多种办法，不断增强企业文化凝聚力。

　　(二)解决民营企业员工流失率过高的问题

　　要从企业主提高自身素质、转变用人观念做起。民营企业管理水平的高低，很大程度上取决于企业主自身的文化素质和思想境界。有什么样的企业主就有什么样的企业，企业主的人格魅力及管理风格，影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。企业主可以通过外出培训、到先进企业参观学习、与优秀企业家交流沟通等途径，修炼自身管理技能，并从观念上转变对人才的态度，提升企业内部管理水平，为员工营造良好的内部工作氛围，从而达到减少人员流失的目的。另外，领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念。

　　(三)有效的激励机制

　　民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下工夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。

　　1、激励性的薪酬政策的制定。

　　首先，在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。其次，薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。最后，适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

　　2、设置具有激励性质的福利项目。

　　福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。

　　3、股权激励

　　据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

　　股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。

　　(四)、淡化家族管理制度,举贤任能,唯才是用

　　民营企业应冲破宗族观念,举贤任能,大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业高层。努力塑造知识型的组织,要相信员工的能力和对于企业的责任心,做到“用人不疑,疑人不用”。同时,企业也要借鉴国内外成功企业的经验,结合自身实际情况,积极推动现代企业制度的建立,努力使企业决策民主化、科学化。另外，加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘。有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。

　　(五)建立完善的培训体系

　　企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。民营企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。民营企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

　　(六)建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系

　　首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构。使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。

　　总之，民营企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。

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