民营企业人力资源管理的问题与对策
【摘要】：
随着中国经济日益融入到到世界经济中，作为中国经济重要支柱之一的民营企业也走向了世界，但在参与到世界经济竞争后，一些原本长期被快速发展成果所掩盖的缺陷正逐渐显现暴露出来，人力资源管理的薄弱滞后就是其中一个较有代表性的重要问题。如果不能有效改善和规范人力资源管理将会严重制约民营企业的进一步发展壮大。因此，完善和提升民营企业的人力资源管理对民营企业来说是当务之急。
本文从民营企业人力资源管理的概述入手，介绍了我国民营企业人力资源管理现状，分析了我国民营企业人力资源管理主要存在：缺乏正确的观念、制度的混乱、培训的盲目、人才晋升难、忽视激励、职责的错位等一些问题，并针对上述问题，从转变观念、建立长效管理制度、提升培训效能、加强人才梯队建设、推行“以人为本”的管理模式、加快管理变革等几个方面对如何提升我国民营企业人力资源管理水平提出了一些对策。
【关键词】：民营企业 人力资源管理 现状 对策
【正文】：
近几年来，我国民营企业所取得的成绩是世人瞩目的，已经成为推动我国经济和技术革新的一支重要的补充力量，也是促进经济快速增长的动力源泉。知识经济时代，人力资本成为企业最核心的资本，其人力资源管理发展经过了一定的阶段，人力资源已是我国民营企业培育核心竟争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竟争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际工作中也存在各种问题。本文试通过对我国民营企业人力资源管理的现状和问题的分析，研究如何提升我国民营企业人力资源管理水平的建议和措施。
一、 人力资源管理概述
(一)人力资源管理的概念和内容
人力资源是所有资源中最重要的一种社会资源，按其内涵来说它是指一个国家或一个地区范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指为社会创造物质财富和精神财富所具有的从事智力劳动和体力劳动能力的人的总称。它是包含在人体内的一种生产能力，体现在劳动者身上，并以劳动者的数量和质量为指标，其总量表现为人口资源的平均数量和平均质量的乘积，它对经济起着生产性作用，能够促进经济增长，促使国民收入持续增长。从企业管理的角度看，企业人力资源是指受企业支配和开发的依附于企业员工个体而存在的、对企业经济效益和发展具有积极作用的劳动能力的总和。
人力资源管理的内容主要包括：人力资源需求预测与规划;人员选聘与组合。即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配;人员使用与激励。即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效;人力资源开发。即根据工作需要与人的自身需要，进行系统培养，以促进人的全面发展。
(二)人力资源管理的作用和在企业经营管理中的地位
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来，有计划、有目标地开展工作，对管理人员、企业员工提出了工作要求。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理在企业中的战略作用有以下几点：
1.提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
2.扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。
3.保证有效成本系统。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。人力资源管理的最大价值是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
人力资源管理在企业经营管理中的地位何以如此的重要呢?这是因为作为企业第一资源的人力资源对生产力的发展起着决定性作用，能否合理有效地配置人力资源，决定了一个企业能否充分发挥每个员工的潜力，调动每个人的主观能动性，这也直接导致了员工能否高效地为企业创造最大化财富。因此，从某种意义上说，企业的竞争就是人才的竞争。
二、 人力资源管理理论和实践的发展沿革
(一)国外人力资源管理理论和实践的发展历程
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
20世纪国外人力资源管理经典理论有：泰罗的科学管理理论;吉尔布勒斯夫妇的动作研究;韦伯的组织理论;法约尔的一般管理理论;梅奥的人际关系理论;马斯洛的需要层次理论;麦格雷戈的人性假设与管理方式理论;赫兹伯格的双因素激励理论;韦廉大内的Z理论;彼德•圣吉的学习型组织理论等。国外人力资源管理的方法有：“抽屉式”管理;“危机式”管理;“一分钟”管理;“破格式”管理;“和拢式”管理;“走动式”管理等。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
随着时间的推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次的调整和改变。世界经济一体化以及知识经济时代的到来，许多国家纷纷采用新的人力资源开发战略，以迎接国际竞争的挑战，显现出其新的发展趋势。首先，人力资源管理成为组织战略规划及战略管理组成部分。越来越多的企业认识到人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过程，从而使人力资源管理正在更高的层次上得到不断的变化，更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源管理为实现组织目标作更大的贡献。其次，人力资源管理逐步具备组织创造新价值的职能。一是人力资源管理的新模式能为企业的生产增加新价值;二是人力资源管理部门通过在企业内外提供有偿服务，而逐渐转变为利润中心。最后，人力资源管理工作及人员地位的显著提高。一是人力资源管理技能成为高级管理人员必备的主要技能;二是人力资源的经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。
(二)我国企业从劳动人事管理到人力资源管理发展演进概况
人力资源管理在发达国家已有六、七十年的历史，而我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年，无论在理论上还是在实践上我们都还存在很大差距。我国传统的人事管理模式存在着管理观念落后、管理模式不科学、管理手段不规范、管理效益低下等状况，这些不良因素大大制约了民营企业的进一步大发展，导致一部分民营企业出现了逐步由盛向衰转变的趋势。
九十年代中后期，我国学术界才开始关注人力资本的研究，但在此后的时间里迅速得到了政府和企业界的广泛支持。在二十一世纪，中国迎来了人力资本管理时代。2000年，劳动和社会保障部以文件形式对企业内部改革进行引导，在《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》一文中，明确提出“积极稳妥开展按生产要素分配的试点工作”，要求企业探索企业内部职工持股、技术入股、技术要素参与分配以及劳动分红等办法。在“十六大”报告中，更进一步确立了“劳动、资本和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。这标志着人力资本理论在我国的推广和实践进入了新的时期。目前，国内市场竞争不断呈现出国际化的特征，人员管理问题关系到企业的生死存亡。随着全球经济一体化进程加快，人才问题更关系到国家的发展。在重要的国际会议和多边会谈中，我国领导人多次强调人力资源的开发和合作。2003年5月，中央政治局召开会议研究部署加强人才工作，会议认为“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题”，并做出了“人才资源是第一资源”的科学判断。为顺利完成全面建设小康社会的历史任务，提高企业的竞争能力，我国应当推动人员管理从传统劳动人事管理向人力资源管理和人力资本管理演变，最大限度地发挥人的智慧和能力，从观念上和体制上营造有利人才脱颖而出、竞相创新的环境。
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
三、 我国民营企业人力资源管理现状和存在的问题
(一)民营企业的概念和发展现状
民营企业通常是指按“四自规则”即自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。民营企业自登上中国经济舞台后，有力地推动了中国生产力的发展，它已成为当今中国最有活力的经济力量，成为国民经济的一大支柱，这与它快速发展壮大后所取得的巨大成就是分不开的。
我国的民营企业在改革开放以后取得了长足的发展，自1980年以来，非国有企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。它的这种发展取决于很多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。
(二)民营企业人力资源构成与管理特点
考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法，这种模式在人力资源管理上的优点体现为：企业组织层次少，对人的管理更加直接;实行所有权和经营权两权合一;人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活;在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。
但随着经济全球一体化，中国经济也不可避免地日益融入到世界经济中，民营企业在参与到世界竞争后，一些内在性、先天性不足的因素正逐渐显现暴露，人力资源管理的薄弱滞后就是其中较为突出的一个重要问题。目前我国的民营企业人力资源存在以下构成特点：
1.人员年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。
2.人员学历结构多元化。民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业特别是传统的第二产业和第三产业，如制造、服装、餐饮、服务等行业，技术含量低、民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初高中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲。
3.人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，用人机制是典型的双向选择，来去自由。所以民营企业人才的流动性相当大，客观上造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
这些不良因素大大制约了民营企业的进一步大发展，导致一部分民营企业出现了逐步由盛向衰转变的趋势。如果不能有效改善人力资源管理发展过程中的瓶颈问题，那么民营企业的发展将会遇到巨大的阻碍，甚至会关乎影响到民营企业的的生死存亡。因此，民营企业必须顺应人力资源的自然规律和发展趋势，充分分析自身的实际情况，采取有效地措施加强人力资源管理，获取核心竞争优势，从而提高企业的经济效益。
(三)民营企业人力资源管理存在的主要问题及对企业运行与发展的影响
1.缺乏正确的人力资源管理观念和战略规划。民营企业家普遍没有对人力资源管理形成一个科学合理的认识和理解。很多企业家们还没有真正认识到人力资源管理对企业的重要性，甚至还有很多企业对人力资源管理的认识仅仅停留在人事管理的概念，同时也没有真正认可人是企业的第一资源。现在民营企业普遍缺乏对人力资源的长期战略规划。虽然可能在企业发展的战略层面上已经有了一些规划，但是在人力资源管理上却缺乏具体的战略规划，其实际表现就是无人力资源规划意识，忽视人力资源规划，不了解、不认同人力资源战略对企业发展所不可比拟的巨大推动促进作用。
2.人力资源管理制度的混乱和管理不专业。据调查，有相当一部分民营企业不是缺乏基本的人力资源管理制度，就是已制定的人力资源管理制度不规范、不健全。不仅对招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利和职业生涯规划等各项人力资源模块地实施不尽如人意，连招录管理、辞职辞退管理、人事档案管理等最基本的人事管理工作都较为混乱随意，往往只是凭借管理者主观喜好意愿或以往经验执行操作。民营企业对人力资源管理人员的配备不科学，职能界定不清，其直接后果就是人力资源管理的低效率。这种人力资源管理，最终会导致员工认为在企业没有发展前景而选择离开。
3.漠视培训，培训工作盲目。在对待培训的心态上，虽然民营企业在不断地发展壮大，但许多企业还未真正认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业认为培训只会增加成本，并不能产生效益，企业的核心还是生产和销售，所以并不愿意投入大量的人力、物力和财力搞培训，即使搞了些培训也只是走走形势、过过场而已。另外，企业普遍存在的心理是怕为他人做嫁衣，花了大量的人力、物力和财力辛辛苦苦地把员工培训成才后，如果被竞争对手挖走，岂不是赔了夫人又折兵。
4.人才晋升难，发展空间狭小。由于大多数民营企业还属于家族式企业，企业内从财务到人事等核心部门基本都充斥着本家族人士，虽然引进了一部分外来人才，但由于民营企业普遍具有严重的排外意识，在“忠诚”的传统观念心理影响下，对这部分人才不敢大胆信任使用，常限制在各种框框内，把人才手脚捆起来跳舞。而绝大数民营企业内部现在又没有有效的人才晋升制度。人才晋升无有章可循，晋升机会不是以员工的能力与实际需要为标准，加之企业内部人际关系较为复杂，这对于外来人才来说，晋升是难上加难，这就造成民营企业管理难以实现突破,也造成了有能力的管理者因为得不到提升而做不长久，无法完成自己的期望值，也无法完成企业股东的期望值。
5.强调管理，忽视激励，劳动法规政策淡漠。大多数民营企业忽视建立和健全有效的企业激励机制，过于强调组织中的管理与控制。奖罚不对等，在奖励方面只是以单一地用增加报酬来激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。而在处罚方面普遍规范得较为详细，条条框框很多，员工可能稍不留心就会被处罚，造成员工情绪低落，积极性受挫。更为严重的是多数民营企业在管理上根本不重视劳动法规政策，完全依照老板的旨意行事，违反法律法规的情况时有发生。
6.人力资源管理部门职责的错位。目前，民营企业中从上到下还存在着一种普遍的错误观点就是企业的人力资源管理工作是人力资源部的事情，与其它部门、其它员工没有任何关系和责任。这就造成了凡是涉及人力资源管理上的事情其它部门都一概撒手不管，全都推向了人力资源部。最后，人力资源部被迫履行了原本不该由它承担的事务。搞得人力资源部门整天忙于应付各类琐事，而真正重要的事情像人力资源各个模块的实施却没有任何有效的开发。其实每一个职能部门都是人力资源管理的直线部门，人力资源管理工作是需要全体员工参与的。
四、 改革人力资源管理推进民营企业发展的对策建议
对民营企业而言，要解决上述存在问题的关键是要在建立和完善现代企业制度的基础上，树立正确的现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
(一)解放思想、转变观念
人力资源管理对企业的发展尤为重要，把管理理念从人事管理真正向人力资源管理转变，提高人力资源管理部门的地位，促使人力资源管理能够真正为企业的发展服务，以良好的人力资源管理来提高企业效益。民营企业的决策者要解放思想、转变观念，真正重视人力资源管理，在企业内部从上至下统一思想，真正将人力资源作为企业的第一资源。作为企业决策层平时应重视并全力支持企业的人力资源管理工作，并落实到日常行动中去，而不是仅仅停留于表面口头上。依托企业的战略规划，制定人力资源的发展战略，分析企业的现状和与战略目标的差距，并就此制定科学的、切实可行的招聘计划、培训发展计划、薪酬制度、绩效制度、职业生涯管理以及成本控制调节计划，最终使企业的人力资源状况及人力资源体系能有效地支持企业的发展战略，将人力资源管理与企业的发展战略相匹配。
(二)建立长效的人力资源管理制度并提高人力资源从业者的职业化程度
要根据目前企业的发展阶段和状况，制定切实可行的人力资源管理制度，包括各类诸如招聘选拔制度、培训开发制度、薪资福利制度、绩效考核制度、档案管理制度等人事制度和操作流程。要设立人力资源的管理职能部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要配置好合格的人力资源从业者。一方面，民营企业可以从外部吸引人力资源管理的专业人士加盟;另一方面，要坚持自我造血，培养自己的人力资源管理专才，可以采取短期职业资格培训、系统的学历教育培训和对外积极交流等多种方式相结合的方法，使民营企业的人力资源管理走上正规化、专业化的道路，最终实现人力资源的资本化与效益化。
(三)重视培训价值，提升培训效能
对企业各层次人员的培训，是一个企业持续发展的重要保证及企业不断创新的原动力。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一项主要内容，对全体员工的知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发了员工的创造力和潜能，促进了企业的发展;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。提升培训效能，主要应做好以下几方面的工作：首先，要制定有效的培训计划，它包括如下具体内容：实用的培训项目;广泛的员工参与;反馈与交流。其次，要加强培训的实施力度。让公司的全体员工认识到培训的重要性。要让员工认清培训的实质，改善硬技能固然重要，但改善软技能，如纪律、职业道德和敬业精神则更为重要。
(四)广开才源，不拘一格，加强人才梯队建设
由于某些民营企业从创业开始，就在人才的招聘方面存在不足，导致那些企业的“先到者”，普遍对人才存在一种戒备心理。一方面希望明智之人为之效劳，另一方面又担心培养出自己的对手。可想而知，如果不解决这个问题，那么企业永远也走出不了这一“怪圈”。人才的引进要重视激励机制地运用，应制定出自己独具特色的人才引进机制，要不拘一格发现人才，同时要抓好用人环节，大胆任用人才。制定晋升制度，积极塑造能者上、平者让、庸者下的用人环境，果断起用品行良好、学历素质较高的员工，发挥他们的主观能动性。同时，企业还应积极帮助员工制定在公司的个人职业发展规划和晋升目标，这既是帮助员工树立了在公司长期发展的信心，这也是公司人才梯队建设的最好方法。
(五)推行“以人为本”的管理模式，留好核心员工
人力能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。随着我国的劳动法规的日益健全完善，民营企业应该以更加认真负责的态度对待国家人事法规政策，制定和健全合法的人事管理制度，及时与员工签订劳动合同，为员工交纳社会保险，及时全额地向员工发放薪资福利，尊重员工合理的休假权，从而增强员工的归属感、稳定感，减小员工的流失率。建立科学有效的激励机制，一方面要通过分配制度的改革，注重以核心员工的收入分配为突破口，改变以往带有严重的家庭特色和随意性色彩的薪酬管理模式。并通过薪酬激励和信任激励的方法来激发员工的归属感和创造力，增强员工的忠诚感。另一方面，认真研究员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，薪酬福利留人，“超弹性工作时间”留人，良好的工作环境留人和企业文化价值留人等，企业可根据实际发展状况加以选择或组合后综合运用。
(六)加快人力资源管理的变革
现在亟待解决目前人力资源部门管理职责的错位，因为人力资源管理的责任决定了人力资源管理绩效，而人力资源绩效最终决定了企业的绩效。针对现状，提出变革，其行之有效的管理方法不妨可以推行“HR4*4法则”来实施。“HR4*4法则”第一个“4”代表了原则性的解决手段，第二个“4”代表了具体的解决办法。如果能将以上“HR4*4法则”加以灵活运用，融汇变通，HR变革一定可以突破HR管理的瓶颈之痛，实现组织的宏伟愿景!
在经济全球化的今天和未来，民营企业若想在激烈的市场竞争中得到生存和发展，就必须非常重视人力资源管理。在管理中不断学习、摸索、创新和总结经验，牢牢树立以人为本的管理意识，只有这样才能招好人才、用好人才、育好人才、留好人才，达到人才的最佳配置，从而更好的帮助民营企业健康持续发展，民营企业对我国经济发展的作用也将会越来越明显。
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